«Вологодские лесопромышленники»: безостановочное движение вперед

Еще в декабре минувшего года, задержавшись в Вологде после выставки «Российский лес», мы решили сделать рейд по предприятиям региона. Наше внимание привлекло одно из старейших и крупнейших предприятий - холдинг «Вологодские лесопромышленники», не только успешно ведущий активную лесозаготовительную деятельность, но и планомерно инвестирующий существенные средства в модернизацию своих лесопильных предприятий. Одно из дочерних предприятий по глубокой переработке древесины, находящееся в 110 км от Вологды, - «Харовсклеспром» - мы посетили 10 декабря, как раз в момент пуска новой котельной.

Об основных вехах развития холдинга, трудностях и решениях, опыте эффективного управления нам рассказал финансовый директор компании Илья Николаевич Попов.

В 1991 году была создана компания «Австрофор» - предшественник холдинга «Вологодские лесопромышленники», который получил статус юридического лица в 2001 году. Сегодня холдинг - это крупнейший лесозаготовитель и крупнейший арендатор в Вологодской области: объем ежегодной расчетной лесосеки составляет 2 млн м³! По итогам 2012 и 2013 годов могу сказать, что мы стабильно заготавливаем примерно 1,2 млн м³ товарной продукции в год и на 2014 год строим примерно такие же планы.

Дивизион лесозаготовки

В состав дивизиона лесозаготовки входят четыре лесозаготовительных предприятия: ЗАО «Онегалеспром» (ежегодный объем заготовки - более 400 тыс. м³), ЗАО «Вожега-лес» (250 тыс. м³), ООО «Верховажье-лес» (380 тыс. м³), ООО «Ломоватка­лес» (до 200 тыс. м³). Эти лесозаготовители обеспечивают сырьем два перерабатывающих предприятия, также входящих в состав нашей компании: ООО «ЛДК №2» в Вытегре (в структуре холдинга с 2007 года) и ООО «Харовсклеспром» в г. Харовске (с 2002 года).

В дивизионе лесозаготовки ведется постоянная работа, направленная прежде всего на повышение эффективности предприятий, входящих в состав этого подразделения холдинга. Мы ежемесячно проводим мониторинг производительности, сравнивая, например, показатели выработки на одного человека с показателями прошлого года. Эти данные для нас крайне важны, помимо других экономических показателей: отчислений в бюджет, себестоимости, объема прибыли.

Первые серьезные меры для повышения производительности были связаны с изменением технологий лесозаготовки. Этот процесс начался еще в 2004 году, когда мы начали использовать первые сортиментные лесозаготовительные комплексы Timberjack. Инвестиции в высококачественную лесозаготовительную технику привели к увеличению производительности. Вот пример. «Онегалеспром» - наше самое крупное лесозаготовительное предприятие с объемом заготовки 400-415 тыс. м³ в год, которое успешно работает по технологии сортиментной заготовки, стабильно дает примерно 2/3 прибыли лесозаготовительного дивизиона. Приобретенная у компании John Deere техника: форвардеры и харвестеры позволяют добиваться хорошей выработки - в среднем 50 тыс. м³ в год на комплекс, притом что в плане сортиментного ряда перед нашими операторами ставятся очень серьезные задачи. Мы внимательно следим за запросами рынка, оцениваем логистику, учитываем все и предлагаем потребителям сортиментный ряд, который включает в себя до 14 позиций! Мы можем делать баланс длиной 4, 4,3, 6, 6,3 м, пиловочник длиной 5,2, 5,5, 6 м, фанкряж длиной 3,2 и 4 м. Если появляется спрос, мы делаем даже трехметровые сортименты. Что касается «Онегалеспром», требования к сортиментам диктуют запросы с нашего же завода. Небольшие частные предприятия, к примеру, заготавливают и поставляют на завод шестиметровые сортименты. Ну, а если у нас на данный момент есть спрос, допустим, на поставки доски длиной 5,5 или 5,2 м, выходит, что все, что остается после раскроя шестиметрового бревна, в отходы? Это невыгодно. А мы на своей делянке сразу заготавливаем сортименты длиной 5,5 м, и никаких отходов. Поэтому задачи перед нашими лесозаготовителями ставятся очень серьезные. Кроме того, мы повышаем эффективность сортиментного ряда за счет того, что ограничиваем приемку низкокачественной древесины, например, осины. Все сырье, которое не соответствует нашим внутренним нормативам, мы не принимаем в переработку для изготовления изделий, а используем для строительства лесных дорог.

Строительство летних лесных дорог имеет большое значение для обеспечения эффективных лесозаготовок, и расходы на него существенные - около миллиона рублей на километр дороги. И это при том, что холдинг ежегодно, без какой-либо государственной поддержки, строит почти 100 км! Это необходимые затраты, так как мы ведем круглогодичную лесозаготовку. Объемы заготовки в зимний и в летний периоды на некоторых наших лесозаготовительных предприятиях, по сути, равны. Мы о людях думаем, стараемся гарантировать им стабильную работу в течение всего года, сохраняя таким образом коллектив. Бюджет по лесным дорогам у нас разбит на сегменты, на каждую фазу работ - разрубку трассы, корчевку, выстилку, оканавливание, отсыпку - предусмотрен определенный объем финансирования, установлены нормативы - какой объем древесины мы должны заготовить, используя ту или иную лесовозную дорогу. Для разных предприятий - разные нормативы. Это связано с особенностями лесфонда. Во время подготовки годового бюджета мы внимательно смотрим план необходимых дорог, который представляет нам леспромхоз: сколько подходящего для освоения лесфонда имеется на участках, к которым нужно строить дорогу, сколько будет освоено в ближайшем году, и сколько через пять лет - это необходимо для того, чтобы мы могли посчитать эффективность.

Вот сейчас мы, допустим, вынуждены в «Онегалеспроме» ремонтировать дорогу и вкладываем в нее 30 млн руб. только в этом году. А это сумма, почти равная стоимости нового сортиментного комплекса, который мы могли бы приобрести. Причем мы вынуждены нанимать профессионального подрядчика-строителя, потому что в короткое время на протяжении 56 км надо выполнить серьезные работы: осветление, оканавливание, укладку труб, отсыпку, уплотнение специальными виброкатками. В этом году мы столкнулись с тем, что эти проблемные 56 км лесовоз преодолевал за 10-12 часов! Дорога никому не нужна, кроме нас, поэтому мы вынуждены сами ее восстанавливать.

От государства поддержки в строительстве лесных дорог пока, к сожалению, нет. Приходится рассчитывать только на себя.

«Ломоватка-лес» в структуре холдинга на сегодня самый маленький леспромхоз с годовым объемом всего 200 тыс. м³ заготовки. Три года назад здесь был осуществлен полный переход с хлыстовой технологии на сортиментную заготовку, что потребовало существенных затрат. В 2008-2009 годах здесь сложилась непростая ситуация: нам не хватало кадров на заготовке, вывозке, не было кадров на разделке и погрузке. И мы вынуждены были нанимать подрядчиков. А подрядчик, как вы понимаете, всегда обходится дороже, чем свой работник. И леспромхоз, который еще семь лет назад был прибыльным, перестал приносить доход. Хлыстовая заготовка, нижний склад, разделка - все это было эффективно только при наличии рабочих рук. Люди состарились, ушли, а теперь ни один выпускник школы в поселке не остается. И нам пришлось переходить на сортиментную технологию, потому что это сразу повышает производительность при меньшей потребности в кадрах.

Сегодня на этом предприятии используется валочно-пакетирующий комплекс. Суть технологии в том, что хлысты трелюют два скиддера, затем непосредственно в лесу хлысты процессором разделывают на сортименты нужной длины, которые форвардер сортирует и выкладывает в штабеля для вывозки.

В Логинском лесопункте ООО «Верховажьелес» вплоть до 2013 года велась заготовка хлыстами, разделка на нижнем складе. Сейчас этот ЛЗУ полностью перешел на сортиментную заготовку.

А вот предприятие «Вожега-лес» до сих пор работает на хлыстовой технологии. Если в «Онегалеспроме» мы сразу получаем в лесу готовые к обработке сортименты, и нет необходимости содержать нижний склад, выполнять разделку и сортировку, то в «Вожега-лесе» у нас имеется большой нижний склад, и там, конечно, задействовано гораздо больше работников. Но, тем не менее, предприятие работает с прибылью, эффективно, в дивизионе лесозаготовки оно стоит на втором месте по прибыли! Никаких существенных изменений в ближайшее время там мы не планируем. Потому что изменения, то есть переход на новую, сортиментную технологию - это очень серьезные вложения. На результаты работы «Вожега-леса» влияет положительный фактор - наличие и качество трудового ресурса: поселок Кадниковский - это база старого советского «Митинского леспромхоза». В этом поселке есть определенные традиции, не все молодые люди уезжают из него, есть и те, кто работают у нас. Квалифицированные кадры пока позволяют нам прибыльно работать, не заменяя существующую технологию на более дорогую. Хлыстовая заготовка в «Вожега-лесе» у нас максимально модернизирована. Один валочно-пакетирующая машина John Deere заменяет четыре сортиментных комплекса - он обеспечивает около 18 тыс. м³ в месяц заготовки, став, по сути, основой целого леспромхоза. При годовом объеме общей заготовки около 250 тыс. м³ почти 200 тыс. м³ заготавливает эта ВПМ!

Для того чтобы максимально выбрать расчетную лесосеку, своих сил нам не хватает, и приходится в зимнее время привлекать подрядчиков. Сейчас в «Онегалеспроме» работают шесть подрядных лесозаготовительных комплексов, в «Верховажьелесе» - четыре, и в «Ломоватка-лесе» - один.

Мы, конечно, смотрим, как у подрядчиков работает лесозаготовительная техника разных производителей, но сами по традиции покупаем машины John Deere. С 2004 года мы уже хорошо изучили эту технику, наши специалисты научились на ней работать, знают, как ее обслуживать. У нас налажены хорошие отношения с менеджерами John Deere. Все вопросы, связанные со снабжением и обслуживанием техники решаются оперативно. Механики выезжают по звонку, в течение первых же суток. Огорчает только то, что цены на технику и запчасти быстро растут.

Старую лесозаготовительную технику John Deere, которую мы периодически заменяем на новую, к сожалению, в последние годы стало гораздо труднее продавать, так как вторичный рынок уже насыщен. Если еще года три-четыре назад особых проблем с продажей б/у комплекса мы не испытывали, то сейчас такие машины очень тяжело и долго продаются. И, конечно, не за те деньги, какие бы мы хотели выручить (семилетний комплекс продается по цене как минимум в семь раз меньшей цены нового). В Европе есть хорошо развитая система трейд-ин. Там поставщики техники работают совсем по-другому: клиентам, желающим поменять старую технику на новую, предлагается программа обновления. Поставщик забирает, допустим, харвестер, который эксплуатировался в течение трех-четырех лет, а взамен с доплатой поставляет новый, делает зачет, и все - у клиента голова не болит. В России пока, к сожалению, такого нет, а очень хотелось бы, чтобы было...

Очень важный момент работы холдинга - выполнение лесовосстановительных работ. Мы очень серьезно занимаемся лесовосстановлением, холдинг «Вологодские лесопромышленники» - крупнейший арендатор в области, срок аренды - 49 лет, у нас есть свои теплицы, мы даже шишки на семена собираем, а на посадку, которая пока выполняется вручную, в мае выходит весь коллектив, вплоть до сотрудников бухгалтерии.

Проблем с сырьевым обеспечением у наших лесопильных заводов нет. И сегодня мы можем позволить себе часть пиловочника продавать сторонним покупателям. Кроме того, проект в Харовске входит в число приоритетных в области освоения лесов, что позволило получить дополнительный лесфонд в объеме 180 тыс. м³ ежегодной расчетной лесосеки.

Лесопиление

Лесопильный цех ЛДК № 2 (июль 2010 г.)

Переходя к описанию лесопильного направления, для развития которого требуются немалые инвестиции, нельзя не затронуть вопросы финансирования. Мы работаем с несколькими банками. Это и наш давний, еще с 1990-х годов, партнер - «Севергазбанк» (сегодня Банк СГБ), это «Сбербанк» и «ВТБ», а в последнее время - «Газпромбанк».

Как финансовый директор холдинга и его сотрудник с 1997 года, я хорошо знаю историю развития холдинга и вопросы финансирования. Отмечу, что компания работает с 1991 года, традиционно используя заемные средства, и имеет длительную положительную кредитную историю. Скажем так: мы не создаем компании-однодневки. Мы - постоянно работающая компания, нацеленная на долгосрочную перспективу, на развитие. Банки не могут этого не ценить, особенно сейчас. Мы для них надежный партнер. Но вот банки не всегда поступали с нами по-партнерски. С определенными трудностями мы столкнулись в финансовый кризис, когда банк в одностороннем порядке прекратил в августе 2008 года финансирование строительства завода «ЛДК №2» в Вытегре. С началом кризиса финансирование остановилось, хотя мы шли в графике и с хорошими темпами. В течение целого года мы искали нового партнера и в итоге договорились со «Сбербанком», с которым до этого у нас не было опыта кредитного сотрудничества.

И только с отставанием в целый год, так как с сентября 2008-го по октябрь 2009-го мы бились за финансирование, кредитная линия была открыта. Причем от общего объема инвестиции в 750 млн рублей нам оставалось получить лишь небольшую сумму - 130 млн, которую и предоставил нам «Сбербанк». Потом «Сбербанк» на интересных для нас - с точки зрения стоимости и сроков - условиях рефинансировал все кредиты, которые были получены нами ранее по проекту.

На сегодня «ЛДК № 2» - это самое прибыльное предприятие холдинга. Проект, который, несмотря на годовую задержку с финансированием и все связанные с этим проблемы, был запущен в июле 2010 года, а в марте 2011-го вышел на проектную мощность. Теперь это самофинансируемое предприятие, способное самостоятельно рассчитываться с банком, с поставщиками, с нами, как с материнской компанией. Мы гордимся «ЛДК № 2» как эффективным проектом.

С учетом положительного опыта строительства завода, как говорится, в чистом поле и его грамотного управления, генеральный директор «ЛДК № 2» Андрей Коноплев с сентября 2013 года назначен руководителем всего дивизиона пиломатериалов. Это связано также с тем, что мы решили максимально централизовать решение вопросов производства и реализации пиломатериалов, снабжения предприятий, логистики.

Вячеслав Позгалев и Александр Чуркин осуществляют
символический пуск ЛДК № 2 (июль 2010 г.)

Что касается управления лесозаготовительными предприятиями, то изначально в холдинге структура так и была построена, а теперь мы организовали и управление лесопильными производствами по аналогичному принципу. На этом посту Андрей Александрович контролирует всю деятельность обоих производств: от сырьевого обеспечения до продажи продукции. А главное, максимально эффективно выстраивает технологический процесс. Проект в Вытегре дал нам серьезный опыт, показав, что только завод, построенный с использованием импортного высокотехнологичного оборудования, позволяет работать продуктивно. «Харовсклеспром» входит в состав холдинга с 2002 года, предприятие выпускало продукцию на устаревшем оборудовании, мы постоянно балансировали на нулевой отметке, прикладывая очень большие усилия для того, чтобы оставаться в безубыточной зоне. Воздействие любого незначительного фактора на нашу работу могло сразу привести к убыткам из­за низкой производительности и большого штата персонала. Для сравнения: при одинаковом объеме производства на «Харовсклеспроме» было занято около 500 работников, а на «ЛДК № 2» - 175. В Харовске 65 человек работали только на старой котельной, а после запуска новой ее обслуживать будут всего двое. Да, количество ненужных рабочих мест сокращается, но при этом создаются новые рабочие места. В работе старой котельной осенью уже был сбой. Мы рисковали не обеспечить отопление поселка. Так что замена была обоснована не только экономическими потребностями, но и социальными нуждами. Если говорить подробнее об экономических показателях: на старом оборудовании затраты на 1 руб. товарной продукции составляли около 1 руб., а в ближайшей перспективе, я думаю, мы добьемся показателя 80-83 коп. на 1 руб. товарной продукции. Этот показатель для нас очень важен, именно на его основе мы оцениваем эффективность работы своих лесопильных заводов.

Во время кризиса мы многому научились и стали подходить по-другому к процессам финансирования проектов. Весной 2012 года мы направили свои предложения сразу в несколько банков. В качестве банка-партнера был выбран «Банк ВТБ», который смог предложить наиболее привлекательные условия. И здесь стоит отметить передовой опыт, который мы с «ВТБ» нарабатывали с 2010 года: обеспечением по нашему проекту выступили права аренды лесного фонда. Поясню. Чтобы поднять такой проект, как «Харовсклеспром», необходимо серьезное обеспечение (проект оценивается в 1,285 млрд руб.). Таким образом, гибкость работы «ВТБ» позволила обеспечить финансирование проекта.

Вопрос залогового обеспечения очень важен, так как в России, увы, нет настоящего, классического проектного финансирования. При недостатке обеспечения пришлось бы, наверное, обращаться к зарубежному банку, который бы профинансировал покупку оборудования, взяв его в залог. Наши российские банки так не поступают. Срок изготовления оборудования с момента заказа - шесть-восемь месяцев, год. И никто из поставщиков с российскими покупателями не работает на условиях рассрочки платежа. По сути, деньги нужны сразу. Производители оборудования требуют открытия аккредитива в их пользу и только после этого начинают работать. Так что это очень сложный момент. Наши банки, к сожалению, готовы открывать аккредитив только под дополнительное обеспечение. То оборудование, которое будет изготовлено, они не используют. Оценивают - да, но оценка не соответствует реальной стоимости. Таков регламент наших банков, и с этим ничего не поделаешь. Наши банки не рискуют вкладываться в «железо», их сотрудники не могут быть экспертами в оборудовании. Банк готов на себя взять риск уже тогда, когда оборудование установлено и работает, когда на нем выпускается продукция. Только с этого момента банк понимает: да, действительно, куплено то, что надо.

Хочется упомянуть и меры господдержки, которые холдинг получает под свои инвестиционные проекты. Самая важная и нужная из них - включение предприятий в список федеральных приоритетных инвестпроектов, что обуславливает, во-первых, выделение лесфонда, а во-вторых, получение его на льготных условиях - со скидкой 50%, что вдвойне хорошо. Также в помощь нам федеральные программы, связанные с субсидированием процентных ставок по межсезонным запасам, это важно и для лесопильных заводов, и для лесозаготовительных предприятий. То есть ставки по кредитам, которые идут на формирование межсезонных запасов, субсидируются государством на 2/3 от ставки рефинансирования. Правда, в 2013 году мы уже испытали проблемы с недостатком средств в бюджете. Вероятно, это связано с тем, что не все лесопромышленные предприятия страны сразу узнали об этой возможности. Как мы предполагаем, поначалу в Минпромторг поступало мало заявок, а в прошлом году их явно стало больше, и теперь средства нужно делить на большее количество желающих. Есть еще один важный момент - для получения льгот необходимо грамотно вести финансовую политику, правильно - целевым образом - расходовать средства. Мы всегда четко соблюдаем финансовую дисциплину, и нам не составило труда вовремя собрать требуемые документы и отправить заявку. А кто-то не мог сразу подтвердить целевое расходование средств. Видимо, многим понадобились год-два, для того, чтобы научиться правильно это делать. А в этом году уже конкуренция выросла и, соответственно, денег стало на всех не хватать.

По проекту «ЛДК № 2», вошедшему в областную программу приоритетных проектов в области освоения лесов, предоставлена льгота по налогу на имущество и по части налога на прибыль на период окупаемости проекта.

А вот с «Харовсклеспромом» нам повезло меньше, так как в регионе произошли изменения в системе принятия решений. Видимо, это связано и с проблемами дефицита областного бюджета. Мы были уже на стадии принятия программы поддержки, аналогичной той, которая была получена нами по «ЛДК № 2», но, увы, она прекратила свое действие. Сейчас запускается новая программа, на участие в которой мы подаем документы. Она, конечно, будет менее интересная, чем предыдущие, с точки зрения сроков предоставления льготы. Мы предполагаем, что она, может быть, позволит нам получать льготу по налогу на имущество в течение двух лет.

Я в холдинге с 1997 года, карьеру начинал менеджером лизинговой компании и могу отметить, что с годами работать становится труднее. Но мы учимся, набираемся опыта. Новые трудности воспринимаются естественно - куда же без них? Я не помню особо спокойных лет, чтобы, условно говоря, можно было посидеть-посмотреть, как все само собой идет, и как прибыль сама собой зарабатывается. Каждый год - это борьба с затратами, это принятие жестких бюджетов и потом - работа над тем, чтобы бюджеты выполнялись. Иначе никак. Реальная инфляция - довольно серьезная, она существеннее, чем те официальные цифры, которые мы видим на экранах телевизоров. Мы постоянно находимся в условиях, когда, с одной стороны, нас потребители ограничивают в формировании цены на продукцию, а с другой стороны - нам приходится бороться с растущими затратами, чтобы хотя бы небольшую прибыль зарабатывать. Выручка холдинга в 2012 году составила около 4 млрд руб., при этом чистая прибыль - всего 139 млн руб. Вот и сопоставьте. Разве это рентабельность? При этом мы на 100% открыты: платим все налоги, «белую» зарплату всем своим работникам. Мы стараемся развивать компанию в соответствии с международными стандартами. И в области сбыта пиломатериалов тоже ориентируемся на зарубежных покупателей: у нас налажены связи со странами ЕС, Северной Африки, Азии, Турцией, с Китаем.

У нас в активе - стабильный сбыт, гарантированное обеспечение сырьем нужного качества, хорошая банковская поддержка, некоторые льготы от государства, уже налаженный технологический процесс на «ЛДК № 2», мы ведем работу по наладке технологии на «Харовсклеспроме», четко контролируя все издержки и эффективность работы всех предприятий холдинга. Все это позволяет нам смотреть в будущее с оптимизмом и даже думать о новых проектах.

«Харовсклеспром» – кардинальное обновление