Партнеры журнала:

Развитие

Превентивный рывок

Финская компания UPM, один из ведущих лесопромышленных концернов мира, закончила 2009 год с положительными результатами, получив операционную прибыль в 270 млн евро. В самой компании полагают, что удачно противостоять вызовам мирового экономического кризиса удалось благодаря масштабной внутренней реформе, начатой несколько лет назад.

Поставив перед собой глобальную цель – стать мировым отраслевым лидером по сокращению издержек и инновационным продуктам, UPM вовремя пересмотрела стратегию развития и приступила к реструктуризации бизнеса и выстраиванию новой организационной структуры. Опыт финских лесопереработчиков, которые вошли в кризис более подготовленными, чем конкуренты, возможно, будет интересен читателям журнала.

На фоне негатива

Ситуация на основных рынках присутствуя UPM – бумаги, химической целлюлозы, пиломатериалов – складывалась в течение года непросто и продолжает оставаться крайне сложной. По данным аналитиков компании, с начала 2009 года цены на целлюлозу упали на 26% по отношению к декабрю 2008 го при сохранении высокой стоимости древесины, вследствие чего объемы поставок UPM снизились примерно на 20% по сравнению с предыдущим годом. Под давлением ценового фактора и высоких издержек операционная прибыль мирового лидера по производству бумаги по итогам трех кварталов 2009 года также ушла в минус (-162 млн евро).

Не лучшим образом обстояли дела у входящих в компанию производств пиломатериалов. Операционная прибыль по этому сегменту товаров снизилась из-за падения объема поставок пиломатериалов на 37% по сравнению с предыдущим годом, рыночной цены на них (-11%) по отношению к декабрю 2008 го, а также из-за некоторого повышения рыночной стоимости биологических активов. Данное направление деятельности компании продемонстрировало падение операционной прибыли на 13 млн евро.

По тем же причинам (падение спроса и цен) установился отрицательный баланс и в производстве фанеры. Несмотря на то что фиксированные затраты были основательно урезаны, низкий уровень загрузки производственных мощностей и высокая стоимость сырья привели к снижению объемов продаж европейского лидера в производстве фанеры на 35% по сравнению с 2008 годом и к отрицательной операционной прибыли (-48 млн евро по итогам трех кварталов 2009 года).

Однако отрицательные результаты были успешно компенсированы работой компании на других направлениях. Так, хотя объем продаж электроэнергии снизился (-11%) по сравнению с 2008 годом, а средняя себестоимость увеличилась из-за низкого объема выработки гидроэлектроэнергии, рост цен на 21% по отношению к декабрьской цене компенсировал потери – операционная прибыль осталась на уровне позапрошлого года и составила за три квартала 2009 года 114 млн евро. В два с половиной раза за тот же период выросла операционная прибыль направления «этикеточные материалы», которая достигла 26 млн евро. Благодаря снижению фиксированных затрат и росту цен на 6% по отношению к декабрю 2008 го UPM сумела отработать с прибылью, несмотря на падение объема продаж на 10% по сравнению с предыдущим годом.

Но наиболее впечатляющие результаты продемонстрировало бумажное производство, на которое приходится основная доля объема выпускаемой компанией продукции (совокупный объем производства 19 заводов – 11,5 млн т продукции в год). Операционная прибыль по итогам трех кварталов выросла на 18% по сравнению с 2008 годом и составила 264 млн евро. EBIDTA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений) вообще продемонстрировал самый высокий уровень с 2006 года (274 млн евро). Позитивные показатели по бумаге были получены на фоне снижения объема поставок на 19% по сравнению с прошлым годом, снижения средней цены на 1% к декабрю 2008 го, и, как следствие, падения объема продаж в денежном выражении более чем на 20% по сравнению с прошлыми годом.

Отчасти негативные обстоятельства были нивелированы благоприятными тенденциями, возникшими вследствие кризиса. Так, из-за падения спроса в 2009 году упали цены на целлюлозное волокно. Как уже говорилось, выросли цены на отдельные виды продукции UPM (электроэнергию, этикеточные материалы). Но главная причина позитивных итогов, по мнению топ менеджмента компании, заключается в том, что UPM успешно адаптировала производство к изменившейся ситуации на мировом рынке, улучшила его эффективность: по итогам трех кварталов 2009 года экономия фиксированных затрат составила 240 млн евро – это ровно вдвое больше, чем годом ранее.

Переналадка системы

По мнению вице-президента UPM по России Андрея Васюкова, основы высокой устойчивости к воздействию кризиса были заложены почти три года назад, когда компания начала ревизию стратегии развития, а затем провела глубокие структурные преобразования во всех эшелонах своего бизнеса. «Тогда уже стало очевидно, что мировое целлюлозно-бумажное производство стоит на пороге больших испытаний и финансово-экономический кризис стал лишь катализатором, ускорившим их наступление. UPM вовремя распознала и назвала грядущую угрозу и смогла подготовиться к ней», – рассказал Андрей Васюков.

По его словам, перманентный рост затрат с 2002 года сводил на нет все усилия по повышению прибыльности бизнеса. Для покрытия стоимости капитала компании необходима была балансовая прибыль на уровне 10−11%. По итогам первого полугодия 2008 года, когда воздействие мирового кризиса на отрасль было еще не столь очевидно, этот показатель составил всего 4,1%. То есть вне зависимости от экономического кризиса необходимы были экстренные шаги по оздоровлению бизнеса.

Основываясь на анализе развития ситуации в мировой целлюлозно-бумажной промышленности и на рынках сбыта, руководство UPM приняло и во второй половине 2008 года обнародовало новую стратегию долговременного развития компании. В ней были обозначены три главные цели: повышение прибыльности производств в Европе, обеспечение роста продаж на растущих рынках и ускорение освоения новых видов продукции.

Воплощение новой стратегии в жизнь началось с внедрения новой организационной структуры компании. К 1 декабря 2008 года внутренняя «перестройка» была завершена. Вместо пяти прежних подразделений в UPM остались три бизнес-группы, соответствующие основным направлениям деятельности компании. В бизнес-группу «Энергия и целлюлоза» вошли целлюлозные заводы в Финляндии, гидроэлектростанции и доли в ассоциированных компаниях, производящих целлюлозу и энергию. Кроме того, эта бизнес-группа отвечает за лесообеспечение, производство пиломатериалов и биотоплива. В бизнес-группу «Бумага» объединили предприятия по производству всех видов бумаги. К бизнес-группе «Специализированные материалы» были отнесены производства самоклеящихся этикеток, фанеры, древесно-пластикового композита и продукции радиочастотной идентификации.

Структурное переустройство бизнеса было проведено с целью обеспечения более быстрого и рационального принятия решений, а также снижения затрат за счет оптимизации ресурсов, в том числе людских. К примеру, в российском дивизионе UPM преобразования продолжались с 2006 го по 2009 год. В ходе процесса произошло слияние трех юридических лиц: компании, созданные для лесозаготовки, обеспечения железнодорожных перевозок, обслуживания лесных терминалов были присоединены к головной.

Кроме того, централизованы маркетинговые, логистические и финансовые функции. «Единый финансовый центр российского дивизиона UPM был создан в Санкт-Петербурге. При этом упор делался на то, что концептуально финансы – не бизнес, а сервис, что позволило избежать потери мобильности оперативного управления», – говорит Андрей Васюков. Переход на единую финансовую платформу привел к экономии за счет упрощения и удешевления транзакций, а также за счет сокращения рабочих мест сотрудников, высвободившихся после ликвидации дублирующих функций.

«В российскую управленческую группу входят всего восемь топ менеджеров, причем административных управленцев у нас нет. Все топ менеджеры являются функциональными руководителями. Например, я отвечаю за систему поставок в российском дивизионе «Бумага», – поясняет Андрей Васюков.

UPM не ставит точку в сокращении операционных издержек. В апреле 2009 года компания объявила, что до конца 2010 года обновит систему управления поставками бизнес-группы «Бумага», чтобы лучше соответствовать современным условиям бизнеса. В рамках данного проекта UPM намерена провести реструктуризацию системы управления поставками в Северной и Центральной Европе и перейти к более централизованному управлению (в настоящее время планирование производства, управление запасами, выполнение заказов, логистика и обслуживание клиентов осуществляются одновременно в нескольких местах: на фабриках и в офисах продаж). Планируется создание одного регионального центра в Финляндии – в Тампере и двух в Германии – в Аугсбурге и Дерпене. Предполагается, что число сотрудников в европейской системе управления поставками уменьшится примерно на 100 человек.

Зона неэффективности

Таблица. Результаты III квартала 2009 года
Таблица. Результаты III квартала 2009 года

По словам Андрея Васюкова, лесопромышленные производства в Европе уже несколько лет назад стали доставлять проблемы владельцам, проигрывая по себестоимости продукции аналогичным заводам в странах третьего мира. Растущие затраты на заработную плату, электроэнергию, транспортировку продукции поставили европейские целлюлозные, бумажные комбинаты и производства пиломатериалов и фанеры на грань допустимой рентабельности, а резкое сокращение спроса в 2008−2009 годах только обострило все проблемы. В ЕС образовался очевидный избыток целлюлозно-бумажных мощностей. UPM первой из ведущих мировых игроков отрасли стала избавляться от наиболее неэффективных производств – еще в 2006 году было принято непростое решение закрыть бумажную фабрику около Коуволы. В 2007 году компания сократила производственные мощности по выпуску бумаги более чем на 1,1 млн т, что составляет почти 10% всех мощностей компании. Кризис ускорил реструктуризацию европейских активов компании.

«В 2008 году наш бизнес находился под влиянием двух основных факторов: высоких цен на древесину и резкого спада в мировой экономике, который сильно отразился на всех направлениях деятельности UPM. Компания отреагировала на эти изменения еще в сентябре, когда объявила о грядущем закрытии заводов и внедрила гибкий подход к работе. Меры были приняты незамедлительно, для того чтобы в полной готовности встретить падение спроса и рост цен на сырье», – говорит президент и исполнительный директор компании Юсси Песонен.

Действительно, с сентября по декабрь 2008 года UPM закрыла два наименее эффективных предприятия в Финляндии: бумажную фабрику в Каяни и завод в Тервасаари – свое самое маленькое и самое старое целлюлозное производство. Производство пиломатериалов в Каяни и бумагоделательные машины на заводе в Тервасаари продолжили работу.

Другим шагом на пути оптимизации европейских мощностей стала реорганизация производства самоклеящихся материалов. В течение 2009 года были закрыты несколько линий по производству самоклеящихся материалов и сокращены мощности по продольной резке в Финляндии, Великобритании, Франции и Венгрии. Цель – снижение годовых эксплуатационных расходов приблизительно на 25 млн евро. Эта программа затронула около 330 сотрудников.

Мероприятия 2008−2009 годов привели к сокращению производства продукции на территории Европы и уменьшению числа работающих в компании – с 25,6 тыс. человек в начале 2008 года до 23,1 тыс. в конце 2009 го. Надо понимать, что лесопромышленный концерн не выставляет работников за ворота предприятия. В соответствии с законодательством Финляндии и собственной социальной программой сокращенным сотрудникам оказывается существенная поддержка: в течение года сохраняется медицинская страховка, оплачивается переобучение – 5 тыс. евро на человека, желающим начать свое дело предоставляется до 20 тыс. евро в качестве стартового капитала. На эти цели в бюджете UPM было зарезервировано 2,5 млн евро. Тем не менее закрытие морально устаревших затратных производств принесло ощутимый экономический эффект.

Исключение для России

С формальной точки зрения оба российских производства UPM, расположенные в Новгородской области, относятся к числу европейских активов и к ним в полной мере применимо правило о необходимости сокращения издержек. Но ни завод в Чудово мощностью 100 тыс. м3 фанеры и 6 тыс. м3 березового шпона в год, ни завод в Пестово, рассчитанный на выпуск 260 тыс. м3 пиломатериалов в год и 60 тыс. м3 строганой продукции, не только не были закрыты, но даже не сократили объемы производства. Напротив, загрузка их мощностей только возросла, и в первую очередь это коснулось современного высокотехнологичного чудовского предприятия, выпускающего, по уверениям специалистов UPM, продукцию европейского уровня, аналогов которой нет в России.

«Кризис дал некоторые преимущества российским заводам UPM по сравнению с европейскими производствами. Налицо такие факторы, как удешевление рубля по отношению к евро, снижение цен на сырье на российском рынке, более низкая, чем у финских специалистов, заработная плата. В результате суммирования этих плюсов чудовская продукция оказалась на 30% более эффективной, чем аналогичная финская, что привело к передаче части заказов с европейских предприятий UPM в Чудово», – рассказывает Андрей Васюков.

По его мнению, в среднесрочной перспективе новгородским предприятиям ничего не грозит, хотя в ноябре 2009 года топ менеджмент UPM заявил о значительной реструктуризации производств фанеры и пиломатериалов. Согласно планам, в первой половине 2010 году будут закрыты некоторые финские предприятия компании: фанерные заводы в Хейноле и в Лаппеенранте, завод по производству пиломатериалов в Хейноле и завод по деревообработке в Паркано. К тому же UPM готовится к временным остановкам производства на всех фанерных и лесопильных заводах в Финляндии. Частью мер по улучшению конкурентоспособности фанерного и лесопильного производств станет инвестирование 25 млн евро в расширение фанерного завода в Савонлинне, который должен стать самым эффективным подразделением по выпуску березовой фанеры в мире.

По словам Андрея Васюкова, российской дивизион UPM за время кризиса не сократил численность штата, но, несмотря на это, ему, в соответствии со стратегическими целями компании, удалось в минувшем году снизить издержки. Безусловно, сказался такой малоприятный фактор, как сокращение объемов собственной лесозаготовки, а также закупки сырья на территории России в связи со снижением потребности финских предприятий. Но не менее значимым стало умение экономить за счет оптимизации логистики. Работа на российской территории в минувшем году характеризовалась быстрым реагированием на смену ситуации на рынке транспортных услуг и выбором в соответствии с этим оптимальных маршрутов. Доля железнодорожных поставок экспортно-импортной продукции и сырья на производственные площадки UPM уменьшилась, так как РЖД, несмотря на кризис, только повышала тарифы. Зато из-за рецессии заметно снизились тарифы автоперевозчиков и стоимость перевозок водным транспортом. «Грех было не воспользоваться этой ситуацией», – комментирует Андрей Васюков.

Нерешенный вопрос

Повышение эффективности европейских производств требовало от UPM решения проблемы перманентного роста цен на сырье. В первую очередь для предприятий Финляндии, до пятой части сырьевой потребности которых (до 15 млн т в год) в прежние годы покрывалось за счет поставок древесины из России. По словам директора Ассоциации лесопромышленников Финляндии Андерса Портина, рост транспортных и производственных затрат внутри России привел к тому, что уже в 2007 году российский лес оказался дороже финского. Планы Правительства РФ повысить вывозные таможенные пошлины (вплоть до заградительных) до 50 евро за кубометр усугубили ситуацию. UPM закупила 4 млн м3 российской древесины в 2007 году и 5 млн м3 в 2008. Объем поставок 2009 года представители компании определяют выражением «на порядок меньше».

Вторая отсрочка ввода заградительных пошлин – до 2011 года – кардинально не повлияла на ситуацию. «Экспорт как минимум 2/3 физического объема березовых балансов (диаметром 15 см и более) уже при действующем размере пошлин 15 евро за кубометр не покрывает затрат на их (балансов) производство. Мы ожидали, что российское правительство учтет тот факт, что в европейской части России мощности по переработке лиственных балансов незначительны (более 50% этого продукта нашего ЛПК традиционно экспортировалось в Финляндию и Швецию), и согласится с предложением лесозаготовителей обнулить таможенные пошлины на эту древесину. Ожидания не оправдались, и мы опасаемся, что это вызовет снижение общего уровня лесозаготовок в регионах СЗФО, где лиственная древесина составляет от 30 до 50% расчетной лесосеки, и, как следствие, падение рынков хвойного пиловочника и березового фанкряжа, отечественная переработка которых так успешно развивалась в последние годы», – объясняет Сергей Кольцов, директор по развитию подразделения «Лесозаготовки и лесообеспечение» UPM, Россия.

Частично остроту проблемы «помог» снять кризис. После закрытия европейских мощностей сырьевая потребность компании сократилась. Другим источником древесины стали финские леса – правительство Финляндии при активном участии лесопромышленников развернуло кампанию по привлечению к лесозаготовкам частных лесовладельцев. Но, по словам руководителя бизнес-группы «Бумага» Юрки Оваски, спрос на финскую древесину остается выше предложения, а цены на нее – высокими.

Альтернативным вариантом стало строительство в 2007 году во Фрей-Бентосе, Уругвай, завода по производству целлюлозы мощностью более 1 млн т в год. В декабре 2009 года завод и эвкалиптовые плантации в результате транзакции перешли от соинвесторов (Metsдliitto и Botnia) к UPM. «Такая реструктуризация, по мнению UPM, позволяет сконцентрироваться на производстве коротковолокнистой эвкалиптовой целлюлозы в тех местах, где сосредоточено сырье, и поставлять ее туда, где есть спрос, – в Европу и Китай», – говорит г-н Васюков.

Но уругвайский полуфабрикат не снимает всех проблем. Действительно, около 60% производимой во Фрей-Бентосе целлюлозы транспортируется в Европу, но только на французские и германские бумагоделательные предприятия UPM.

В Финляндию целлюлоза с эвкалиптовых плантаций не импортируется.

С конца 2007 года компания вынашивает планы размещения аналогичных мощностей в непосредственной близости от источников российского сырья. Этот стратегический шаг обеспечил бы поток лиственной целлюлозы в Финляндию вне зависимости от таможенной политики Правительства РФ. В апреле 2008 года UPM и российская группа «Свеза» создали на паритетных началах совместное предприятие «Бореа» для строительства в Вологодской области современного лесоперерабатывающего комплекса, включающего целлюлозный комбинат (800 тыс. т в год), лесопильный завод и завод по производству плит OSB. Первоначально планировалось, что решение о начале строительства будет принято уже в текущем году. Однако из-за рецессии оно было отложено как минимум до конца 2011 года. Сырьевой вопрос подвис.

Туда, где растет рынок

Таблица 2. Фанера: операционная прибыль (без учета
единовременных издержек) 

>Таблица 2. Фанера: операционная прибыль (без учета единовременных издержек)

С намерением повысить устойчивость бизнеса связана также вторая стратегическая цель компании – расширение присутствия продукции UPM на растущих рынках. До сих пор доля традиционного европейского рынка в объеме продаж компании остается крайне высокой: в минувшем году она составила 73%. На страны Америки пришлось 14%, на азиатские страны – 10%.

В стратегии развития UPM определены три наиболее перспективных географических региона – Латинская Америка, Азия и Россия, по каждому из которых разработаны программы. Наиболее быстрый рост продолжают демонстрировать азиатские рынки – несмотря на кризис, потребление бумаги в этом регионе увеличивается на 10% в год. Неудивительно, что усилия UPM сосредоточены на организации производства в непосредственной близости от наиболее перспективного потребителя. В 2007 году в Южном Китае был построен завод самоклеящихся этикеточных материалов.

Начальный объем годового производства на предприятии в Гуанджоу составил 100 млн единиц. Производственные возможности завода могут быть увеличены до нескольких сотен миллионов единиц в год в зависимости от спроса на рынке.

Размещение производств на юге Китая имеет вполне определенные преимущества по причине близости к существующим и потенциальным покупателям и возможности прямого выхода на китайский рынок. «Даже в период рецессии наши китайские мощности загружены», – отмечает Андрей Васюков.

Российский рынок также относится к числу важнейших для UPM: до кризиса он рос на 15−17% в год и есть уверенность, что в перспективе динамика восстановится. Упомянутый совместный российско-финский проект также предполагал открытие производственных мощностей в непосредственной близости от потребителя пиломатериалов и плит OSB. Но, в отличие от Китая, реализацию проекта в России пришлось отсрочить.

Тем не менее UPM продолжает упрочивать свое присутствие на важном для себя рынке. По словам Андрея Васюкова, число сотрудников российского дивизиона, занятых продажами, за минувший год даже увеличилось. В условиях сокращения спроса UPM старается нарастить продажи, предлагая клиентам дополнительные сервисы. Так, осенью прошлого года в Санкт-Петербурге был открыт новый терминал продольной резки и дистрибуции самоклеящихся материалов, который будет снабжать местный рынок этикеточной продукцией, произведенной на заводах в Европе.

«Наши клиенты получат новый уровень сервиса: для них сократятся сроки поставок, снизятся обязательные объемы заказов, а ассортимент продукции, наоборот, вырастет», – говорит Тапио Колунсарка, старший вице-президент UPM Raflatac в Европе.

С прошлого года также была введена продажа европейской продукции компании за рубли, что повысило конкурентоспособность UPM в соревновании с российскими производителями. «Решившись на этот шаг, мы не вошли в зону повышенного риска вследствие валютных колебаний, так как с головной компанией UPM также рассчитываемся в рублях. Дело в том, что у UPM есть потребность в рублях – на закупку сырья в России, оплату субконтрактных перевозок. Решение о переходе на продажу за российскую валюту внутри страны позволило компании сэкономить на обменных операциях», – рассказывает Андрей Васюков.

Заглянуть в будущее

Третья цель, обозначенная в стратегии UPM, – расширение деятельности в сфере быстро растущего бизнеса, создающего более высокую добавленную стоимость с использованием собственных ноу хау компании. Актуальность этого направления была предопределена тенденцией сокращения потребления бумаги в мире и поиском адекватной замены традиционным видам продукции целлюлозно-бумажной промышленности. К числу инновационных и перспективных продуктов в компании относят специальные электронные метки на базе технологии радиочастотной идентификации (RFID), новое поколение этикеточных материалов, древесно-пластиковый композит, биотопливо и биохимикаты.

«Мы пересматриваем доли наших бизнесов в связи с реструктуризацией спроса, связанного со снижением потребности в бумажных носителях. Доля бумажной продукции в портфеле нашей компании неуклонно снижается, она уже не превышает 70%. Новые продукты пока занимают небольшое место, но мы в них верим. Пятнадцать лет назад этикеточный бизнес тоже воспринимался как непрофильный, а сегодня он составляет 11% портфеля UPM», – говорит Андрей Васюков.

Однако, разрабатывая новые продукты в освоенных и неосвоенных сферах деятельности, UPM придерживается концепции «шаг за шагом», предпочитая не спешить с выводом новинок на рынок, пока потенциал развития выпускаемой продукции не исчерпан. Так, занимая второе место в мире по производству самоклеящихся этикеток и первое по изготовлению RFID меток, UPM в последние годы приложила немало усилий для продвижения этой продукции на разных рынках. В 2008−2009 годах были построены три современные фабрики по производству самоклеящихся материалов: в Северной Америке (Флетчер), Китае (Гуанчжоу) и Польше (Вроцлав). Польский проект стал завершающей стадией программы стратегического развития UPM, направленной на глобальное расширение бизнеса компании по производству самоклеящихся материалов для этикетирования.

На иной стадии развития находится новый продукт UPM – древесно-пластиковый композит, производимый из отходов этикеточного производства компании. Композит, оптимально подходящий для обустройства террас (в жилищном, коммерческом, офисном строительстве), хорошо известен в Финляндии, но не в других странах. UPM планирует дорастить свое ноу хау до уровня европейского бренда.

Другие продукты завтрашнего дня – биотопливо и биохимикаты – пока находятся в стадии разработки. UPM уже запустила несколько экспериментальных проектов по разным технологиям, предполагающим переработку на биотопливо не пищевых продуктов (кукурузы, сахара, растительного масло), что сегодня представляется этически небезупречным, а отходов лесной промышленности. Так, в США специалисты компании работают над производством биодизеля из древесного сырья, в Финляндии – изучают возможность производства биоэтанола из целлюлозосодержащих продуктов, выделенных из жидких отходов. Совместно с компанией Metso разработана концепция получения биомасла из опилок и порубочных остатков. Если текущие испытания пройдут удачно, в 2012−2013 годах возможно начнется первое коммерческое производство экологичного топлива из отходов лесной промышленности будет возможно, сообщают в компании.

Несмотря на то что инновационные продукты пока по объемам не главные для лесопромышленного холдинга, именно на них финский гигант делает основную ставку. Как значится в «Миссии» компании, UPM видит свое будущее в бизнесе, который «приносит прибыль, основываясь на возобновляемых и поддающихся вторичной переработке материалах». Более того, UPM уверена, что стоит у истоков мирового процесса слияния лесной промышленности и биотехнологий. «UPM создает новую индустрию Biofore, в которой лидирует. В нашем случае „вio“ предполагает экологически безопасные решения и ответственный подход к экологии, „fore“ – ассоциируется с лесом, движением вперед и лидерством», – утверждают в компании.

Елена ДЕНИСЕНКО