Русский Английский Немецкий Итальянский Финский Испанский Французский Польский Японский Китайский (упрощенный)

Партнеры журнала:

На заметку

Вертикальная интеграция деревообрабатывающих предприятий

В современных условиях развития России, когда миновала стадия приоритетности действия экстренных законов о выходе экономики из кризиса, многие отечественные предприятия вновь обратились к идее многостороннего объединения усилий в борьбе за конкурентное преимущество на динамично развивающемся рыночном пространстве.

В результате, сегодня часть компаний сознательно стала отходить от единоличного ведения рыночной борьбы, обдуманно меняя роль стратега и тактика в одном лице на роль определенного профессионального функционального игрока в рамках единого производственно-экономического конгломерата. Такая тенденция объясняется тем, что развитие экономики в России уже прошло стадию, на которой возможно было гарантированно извлекать прибыль за счет своевременной оккупации свободной ниши на рыночном пространстве. Сегодня гарантировать возможность долгосрочного развития фирме может только соответствующий пакет конкурентоспособных преимуществ, элементами которого должны являться и полноценный активный маркетинг, и наличие органа, создающего оптимальные логистические схемы, и сильные позиции во взаимоотношениях с поставщиками и покупателями. Структура же большинства предприятий, потенциальных участников интеграционного процесса, скорее характерна для производственного оператора, а не самостоятельного коммерческохозяйственного объединения, ориентированного на рыночную деятельность. Это связано с тем, что в рамках структур таких рыночных участников практически отсутствуют элементы, отвечающие за масштабное, долгосрочное рыночное позиционирование, координацию действий и выработку единой маркетинговой, сбытовой и логистической политики, содержание и развитие которых могут позволить себе только крупные структурные объединения.

Обеспечить наличие четкой долгосрочной стратегии действий, подкрепленной соответствующей организационной структурой, предприятия могут за счет стратегического партнерства с коллегами. Одной из форм такого стратегического партнерства, которая получила распространение на российском рынке, является вертикальная интеграция. Сущность этого процесса заключается в преобразовании отношений между разрозненными предприятиями в целях создания единого производственносбытового комплекса. Общий метод его создания − это введение системы централизованного управления в области рыночного позиционирования, планирования, снабжения и координации деятельности всех субъектов, входящих в структуру данного объединения наряду с четким определением экономической, функциональной специализации предприятий − элементов комплекса, их профессионального сосредоточения на выполнении определенных производственных функций.

Сегодня данный процесс затронул практически все отрасли российской экономики. При этом наиболее бурно он протекает сейчас в тех отраслях, которые в свое время пережили интенсивный процесс разукрупнения предприятий. К таким отраслям относится и деревообрабатывающая промышленность. Сейчас в этой сфере интеграционные процессы происходят как на уровне экспансии в рамках центральных сложившихся крупных холдингов, таких как «Илим Палп», так и на уровне региональных предприятий, еще только пытающихся выйти на путь профессиональной широкомасштабной интеграции. К таким предприятиям относятся и компании ОАО «КодаЛес», «Югорский лесопромышленный холдинг», субъекты которых расположены в Ханты-Мансийском автономном округе. На этих предприятиях автором проводился анализ их деятельности, были сформулированы рекомендации по реструктуризации взаимоотношений предприятий в целях интеграции, использованные при написании данной статьи.

Формы происходящих на российских предприятиях интеграционных процессов − самые разнообразные, от объединения юридически самостоятельных предприятий в ассоциации и холдинги до реструктуризации схем вертикальной кооперации подразделений в рамках уже функционирующих объединений. При этом в не зависимости от выбранной схемы объединения процессы построения новой интегрированной системы или модификации существующей всегда ориентированы на достижение следующих целей:

  • построение системы выработки единых целей и задач на всех уровнях управления в соответствии с политикой объединения;
  • создание структуры, позволяющей оптимизировать систему транзакционных издержек;
  • разработка единой системы учета и мониторинга результатов деятельности предприятий, а следовательно, предоставление возможности принятия обоснованных решений;
  • создание профессиональной системы мониторинга рынка и, как следствие, обеспечение возможности эффективного влияния на рынок сбыта производимой продукции;
  • организация эффективного производственного процесса;
  • организация системы рационального использования имущества объединения.

С целью выполнения данных задач вертикальная интеграция всегда предполагает формирование центра (иногда с распределением его функций по нескольким уровням управления) по координации деятельности его элементов в сферах планирования, сбыта, снабжения, определения путей и способов развития с предоставлением предприятиям функций специализированного производственного оператора.

При принятии решения о проведении данного реструктуризационного процесса следует определить прежде всего роль каждого из потенциальных участников интеграции в процессе достижения единых производственнокоммерческих целей.

Как показывает опыт, в рамках крупных, территориально разветвленных объединений целесообразно производить распределение участников по трем иерархическим уровням. На рис.1. представлено ролевое распределение для структуры многофилиального объединения холдинга.

Таким образом, оптимальным для многоэлементной интегрируемой структуры будет являться использование трехуровневой системы управления, состоящей из следующих систем:

  • системы управления на уровне холдинга (1 уровень управления) с приоритетностью выполнения функций стратегического планирования и развития, координации политики текущей деятельности предприятия, мониторинга и реализации инвестиционных программ;
  • системы управления на уровне филиала (территориального департамента), управления системой бизнесединиц, как правило, входящих в единый регион (2 уровень управления) с приоритетностью функций централизованной маркетинговой, сбытовой, логистической политики в указанном регионе;
  • системы управления на уровне отдельных бизнесединиц (3 уровень управления) с приоритетностью функций производственного оператора, ответственного за обеспечение выпуска продукции и услуг заданного объема и качества.
Таблица 1. Распределение функций по в вертикально
интегрированной структуре

Посмотреть в PDF-версии журнала. Таблица 1. Распределение функций по в вертикально интегрированной структуре

При этом распределение функций по уровням управления рекомендуется производить в соответствии с функциональной матрицей, представленной в табл.1.

При реализации процесса объединения предприятий необходимо иметь в виду, что интеграционная деятельность затрагивает все сферы деятельности его участников и требует существенной методологической проработки самого процесса реструктуризации как в производственной области, так и в коммерческой и организационной, направленной на учет всего комплекса отраслевых и региональных особенностей, а также характеристик отдельных предприятий.

Таким образом, для того чтобы данный процесс был эффективным и в долгосрочной перспективе, необходимо предварительно провести исследовательские работы в широком спектре по следующим направлениям:

  • оценка текущего состояния объектов, потенциальных участников интеграции, изучение сильных и слабых сторон, определение наиболее целесообразной роли в производственно-коммерческой цепочке объединения;
  • выявление организационных и производственных проблем, «узких мест» в структуре управления и отношении с рынком в условиях сложившейся на данный момент структуры взаимодействия предприятий и выполняемых ими производственных функций;
  • анализ и выявление резервов эффективности (потенциала развития) предприятий и комплекса в целом, выявление основных сфер производственной и управленческой компетенции и их уровней;
  • выявление тенденций развития рынка и компании;
  • структуризация производственно-хозяйственной деятельности комплекса.
Таблица 2. Регламентация процессов в рамках проведения
вертикальной интеграции предприятий

Таблица 2. Регламентация процессов в рамках проведения вертикальной интеграции предприятий

Одна из наиболее типичных проблем, с которой сталкиваются инициаторы интеграционных преобразова-­ний − это отсутствие у его участников организационного, информационного и производственного единства. В связи с этим, одним из важных вопросов, который следует решить при реализации интеграционного процесса, является введение системы стандартизации деятельности входящего в холдинг комплекса предприятий. Основным направлением, в рамках которого решается данный вопрос, является регламентация ряда процессов, документационное сопровождение основных из которых представлено в табл.2.

При создании данного пакета документов, устанавливающих сферу компетентности в сфере принятия решений и их реализации, в сфере прав и обязанностей, одним из основных этапов должна стать аналитическая проработка данного вопроса. Ошибки, допущенные на данном этапе, приведут впоследствии к снижению эффективности как отдельных субъектов организуемого конгломерата, так и самой интегрируемой единицы в целом. Введение данной системы регламентов позволит устранить целый ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при проведении данного процесса на современных предприятиях. В системе деревообрабатывающих предприятий наиболее часто встречаются следующие их них:

  • действие на предприятиях разных принципов построения организационных структур;
  • наличие проблем двойной подчиненности;
  • наделение специалистов и руководителей с номинально одинаковой должностной принадлежностью разнофункциональными обязанностями;
  • наличие различных связей подчиненности (так, часто встречаются ситуации, при которых на отдельных предприятиях отдел кадров и отдел МТС подчиняются директору по общим вопросам);
  • наличие на предприятии номинальных отделов и специалистов (например, наличие отделов качества, специалисты которого на практике не занимаются вопросами стандартизации качества и контроля за выполнением стандартов, а задействованы на других фронтах работ);
  • наличие экономически необоснованных отделов (например таких, как отделы капитального строительства при отсутствии на предприятии инвестиционной деятельности);
  • отсутствие представления ряда функций, наличие которых требуется для любого самостоятельного рыночно ориентированного субъекта (особенно часто страдают функции рекламационного контроля, изучения рынка, стандартизации и качества);
  • неоправданное рассредоточение между различными отделами жизненно важных функций, в результате чего отсутствует единая координации и политика действий (функция логистики рассредоточена на различных предприятиях между отделами МТС, зав. складом, начальником производства и т.д.), некоторые из функций выполняются либо некорректно, либо неполно;
  • отсутствие целесообразной с точки зрения эффективной организации деятельности функциональной взаимосвязи между отделами (наиболее часто встречается разрозненное существование планово-экономического и бухгалтерского отдела, в результате чего предприятие лишается возможности получения четкой, реальной информации обо всех аспектах деятельности предприятия).

Из выше сказанного следует, что при реализации процесса интеграции возникает необходимость в создании ряда отделов, наличие которых не казалось очевидным при осуществлении предприятиями разрозненной функциональной деятельности. К таким подразделениям могут относиться производственно-диспетчерский отдел, выполняющий функции производственного координатора, единые сервисные центры по обслуживанию техники предприятий, единые методологические центры, структуры по исполнению логистических функций. При этом формирование стратегии развития комплекса предлагается возложить на вводимый в структуру интегрированной системы отдел стратегического развития, основными функциями которого будут являться формирование планов инновационного развития, разработка инвестиционных программ. Эта система призвана отвечать также за координацию действий основных элементов в области внешнего взаимодействия с контрагентами и выполнять функции планового, распределительного и контрольного уровня.

При создании данной системы следует принять во внимание, что также типичной проблемой, которую приходится решать на данном уровне, является наличие исторически сложившегося неравномерного распределения нагрузки на службы структурного объединения. Так, как правило, большую нагрузку несут на себе аналитические службы, которые должны получить соответствующее кадровое подкрепление. К тому же должна быть проделана определенная методологическая работа по перемещению деятельности данных служб из оперативной сферы в тактическую.

Таким образом, при построении организационной структуры интегрируемой единицы актуальными становятся такие вопросы, как:

  • устранение дублирующих функций;
  • устранение организационных элементов, не имеющих функциональной нагрузки (номинально существующих структур);
  • оптимизация численного состава производственного и управленческого персонала;
  • приведение функций и должностей в соответствие с системой поставленных задач;
  • оптимизация уровней распределения субъектов в рамках вертикального объединения предприятий.

В результате решения данных задач можно достичь следующего эффекта:

  • оптимизация структуры подразделений с высококвалифицированным персоналом;
  • оптимизация количества уровней управления;
  • создание в структуре управления групп функциональных специалистов, способных профессионально решать профильные задачи в рамках всего рассматриваемого объединения;
  • обеспечение быстроты реакции на изменения как рыночного (внешнего), так и внутреннего характера за счет создания структур оперативного восприятия информации, анализа и налаживания схем адекватного и оперативного обмена информацией;
  • повышение производительности и прибыльности отдельных бизнес-единиц, входящих в структуру комплекса, а также оптимизация затрат в целом, в том числе и транзакционных.

При построении организационной структуры в такой системе следует принять во внимание, что существует принципиальное функциональное отличие между двумя уровнями управления: управлением конкретной бизнес-единицей (производственным оператором) и управлением на уровне центра. Сопоставление этих функций на примере распределения функций в системе деревообрабатывающих холдингов представлено на рис.2.

Таким образом, в интегрированной системе выделенные бизнес-единицы (производственные операторы) приобретают организационную структуру, ориентированную на возможность профессионального, оптимизированного с точки зрения издержек исполнения функций, характерных именно для производственного оператора. Центральная система управления обеспечивает исполнение функций коммерческого субъекта, а также стратегической ориентации и долгосрочного развития компании. В результате предлагаемой реорганизации производственные операторы получают возможность фокусировать усилия на решении конкретных производственных задач, передавая задачи рыночного позиционирования, обеспечения сырьем и сбыта продукции центру.

Состав бизнес-единиц (производственных операторов), а также их расположение в системе единой производственной цепочки, подчиненность и взаимосвязь определяются рядом факторов:

  • системой традиционно производимой комплексом и отдельными предприятиями продукции и совокупностью оказываемых услуг;
  • возможностью рассмотрения системы продукции и услуг, производимых оператором как рыночно ориентированных (способных генерировать прибыль за счет обслуживания сторонних потребителей, а не только компаний-сателлитов), так и потребляемых исключительно в рамках внутрифилиального оборота;
  • наличием или возможностью создания требуемой специализированной команды управления конкретной бизнесединицей в данном регионе при приемлемом для компании уровне затрат;
  • наличием соответствующей технической и производственной базы и для выполнения функций конкретного производственного оператора,
  • сложившимися традициями и связями, преимущественно исполняемыми функциями в рамках конкретной бизнес-единицы.

При создании интегрированной системы предприятий необходимо также принять во внимание, что наибольшие сложности в определении функций возникают при описании полномочий второго уровня управления (филиалов и территориальных департаментов). Именно на этом уровне, как показывает практика, наиболее частой проблемой, с которой приходится сталкиваться на предприятиях в рамках проведения процесса объединения, является сдержанность в делегировании полномочий. Не все управляющие структуры готовы воспринимать на более низких уровнях таких полномочных заместителей директора, как технический, финансовый и коммерческий директора, видя на этих ролях в большей степени хороших исполнителей, людей, ответственных за продвижение компании. Но это то, что надо стремиться преодолевать, в том числе за счет активной кадровой политики.

Только в этом случае возложенное на уровень Филиала выполнение функций по координации действий системы производственных операторов, взаимосвязи с центром в плане определения долгосрочного развития комплекса и введение предложений по модернизации комплекса в соответствие с требованиями рынка, функции маркетинговосбытового и ресурсообеспечивающего, логистического органа будет способствовать достижению целей компании в целом.

Таким образом, грамотно проведенный процесс вертикального объединения предприятий позволит им достичь выхода на новый уровень конкурентоспособности за счет:

  • эффекта специализации, то есть экономии издержек, возникающих на этих предприятиях в связи с сосредоточением материальных, трудовых, финансовых ресурсов на конкретных, входящих в систему с наиболее ярко выраженной компетенцией сферах деятельности;
  • эффекта увеличения прибыльности комплекса в целом за счет создания единых центров профессионального принятия решений в области рыночного позиционирования, логистики, маркетинга и сбыта;
  • эффекта повышения рентабельности, оперативности производства за счет введения системы функций по рациональному распределению ресурсов внутри комплекса, координации взаимодействия между его отдельными субъектами c передачей их единому центру управления;
  • эффекта от деятельности выделенных в отдельное направление бизнес-направлений.

Но при этом данный эффект будет достигнут только в том случае, если корректно и основательно будет проведен весь процесс реорганизационной подготовки как в области определения структуры и функций каждого из участников интеграционного процесса, так и в области организации взаимодействия в рамках всей производственной цепочки.

И. П. АГАФОНОВА, к. э. н.,начальник бизнесаналитического отделаЗАО «ИМСинжиниринг»