Русский Английский Немецкий Итальянский Финский Испанский Французский Польский Японский Китайский (упрощенный)

Партнеры журнала:

Деревообработка

Войти в систему

Рубрика Деревообработка

Стандарт ISO 9001

Перед руководством каждого предприятия стоит вопрос достижения и поддержания уровня качества, который обеспечит конкурентоспособность продукции, позволит минимизировать потери, вызванные сбоями в производственных процессах. Уровень качества продукции является самой весомой составляющей, определяющей её конкурентоспособность. Потери от несоответствующего качества неизбежно ведут к повышению себестоимости, а следовательно, и цены. Побудительной причиной к началу борьбы за качество служат, как правило, претензии потребителей или осознание величины потерь, вызванных бракованной продукцией, ошибками проведения операций. Современный уровень рыночных отношений требует от производителя гарантии стабильности качества поставляемой продукции, а также надежности в его договорных обязательствах перед покупателем.

В последние годы сложилась практика, при которой основным критерием надежности поставщика продукции является наличие у него сертификата соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям международных стандартов ISO серии 9000. Данный сертификат подтверждает наличие на предприятии контролируемых условий для выпуска продукции такого качества, при котором достигается удовлетворенность потребителя. Часто сертификация СМК становится обязательным требованием при заключении контрактов и получении государственного заказа, участия в тендерах и т.?п. Требование о разработке и внедрении СМК исходит и от владельцев предприятия. Особенно часто это происходит, когда собственниками становятся представители других стран. Заинтересованные стороны, а именно потребители, собственники, кредитные организации и прочие, тоже выдвигают требование о наличии сертифицированной СМК, потому что им нужны гарантии стабильной (применительно к качеству продукции) работы организации.

А гарантию может дать СМК, построенная в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

Пора действовать!

Итак, руководителями сознательно принято решение, что необходимо действовать. Практика показывает, что на этом этапе решения руководителей делятся на два направления. Часть руководителей подходит к вопросу формально: так как требуется получить сертификат для предъявления его партнерам, заказчикам, потребителям и т. п., то и все усилия будут сосредоточены на получении «бумаги». Такие руководители ощущают, насколько трудно и продолжительно решается задача построения реальной системы качества, не верят в её результативность, поэтому и приглашают стороннюю организацию для разработки пакета документов, создаваемых по чужим шаблонам. Такой пакет документов не будет полезен ничем, кроме получения сертификата. Но в глубине души они надеются, что и эти, пусть формальные, действия улучшат положение организации в области качества. Конечно, составление документации, которая описывает технологические, управленческие и вспомогательные процессы (что и составляет ядро системы качества), помогает упорядочить управление предприятием. В случае если были сделаны попытки создать оригинальные документы и применить их на практике, то это уже приносит ощутимое улучшение.

Построение системы качества только на бумаге − дорогой и неэффективный прием руководства. К сожалению, он часто применяется на предприятиях деревообрабатывающей отрасли. Следует помнить, что формальный подход приучает персонал к недобросовестному, нечестному отношению к работе, что в дальнейшем скажется на общем производственном климате. Такой подход руководителей вызван, помимо природной лени и неорганизованности, ещё и неосведомленностью в области истории развития управления качеством о современных методах, системах, применяемых на передовых предприятиях, а также неверием в свои силы и потенциал своего коллектива.

Вторая часть руководителей рассчитывает получить от своих действий, помимо сертификата, реальное повышение качества продукции и стабильности работы предприятия. И данная статья обращена именно к этой аудитории.

Что же такое этот пресловутый стандарт ИСО 9001?

ИСО (ISO) − Международная организация по стандартизации − была учреждена в 1947 году, является неправительственной организацией и пользуется консультативным статусом ООН. Главная цель ISO является развитие стандартизации и родственных направлений деятельности во всем мире. Результатами работы ИСО являются международные соглашения, публикуемые

в статусе международных стандартов. На сегодняшний день это публикация более 11 тыс. международных стандартов. Но наибольшую популярность во всем мире приобрели стандарты на CMK серии 9000.

Первые стандарты ИСО серии 9000 были приняты в 1987 году.

В дальнейшем было выпущено несколько редакций, совершенствующих эти документы. Последняя, существенно отличающаяся редакция была опубликована и принята в 2000 году. В нашей стране с 31 августа 2001 года введены в действие следующие стандарты последней редакции:

  • ГОСТ Р ИСО 9000:2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
  • ГОСТ Р ИСО 9001:200. «Системы менеджмента качества. Требования».
  • ГОСТ Р ИСО 9004:2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

Причем сертификат выдается на соответствие с ГОСТ Р ИСО 9001–2001, так как именно в нем изложены требования к СМК организации.

Сложность в освоении, а следовательно, и в применении этих стандартов заключается в том, что, будучи общими для всех видов предприятий и организаций, они производят (при первоначальном прочтении) впечатление общих, не конкретных призывов к хорошей работе.

Именно это и отталкивает желающих изучить требования самостоятельно.

К стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 следует относиться как к своду достаточно жестких правил, в соответствии с которыми необходимо строить свою СМК. Разработка системы качества в первую очередь состоит в создании пакета документов, регламентирующих основные процессы в организации. Это трудоемкая задача, требующая определенных знаний и навыков. Поэтому начинать движение необходимо с обучения, и прежде всего с обучения руководства, чтобы сотрудники понимали друг друга в области менеджмента качества.

Современная СМК, а значит, и вся деятельность организации должна основываться на принципах, изложенных в основных положениях стандартов: ориентация на потребителя; роль руководства; вовлечение всего персонала в процесс улучшения; процессный подход в менеджменте; системный подход к управлению; постоянное улучшение качества продукции и всех процессов; принятие решений, основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти принципы, достаточно ясно изложенные и понятные, тяжело приживаются на нашей производственной почве. Причины этому явлению существуют как субъективные, так и объективные. Это и традиции, и менталитет, и история развития менеджмента качества на российских предприятиях, в которой пропущены некоторые этапы этого процесса.

Преодолеть трудности и решить проблемы

С какими трудностями сталкиваются руководители и какие часто совершают ошибки в своем стремлении достичь повышения и стабильности качества?

Здесь следует обозначить первую и наиболее труднопреодолимую проблему в управлении качеством − отсутствие полной и правдивой информации о потерях, вызванных плохим качеством, которые несет предприятие на всех этапах производственного процесса. Очень немногие организации деревообрабатывающей промышленности могут реально подсчитать, а значит, и осознать, сколько теряется материалов и сырья, рабочего времени, ресурсов оборудования, инструментов, электроэнергии и т.?п. при изготовлении несоответствующей продукции, при контроле этой продукции, при исправлении или переделке брака. В лучшем случае подсчитывается количество бракованной готовой продукции или только производится подсчет потерь при рекламациях.

Эту проблему невозможно решить только организацией эффективного учета. Большое значение имеет психологическая составляющая. Строя взаимоотношения с работниками, многие руководители предприятий, опираясь на наши исторические традиции, используют систему наказаний, культивируют в своих коллективах страх перед наказанием. СМК не должна строиться на традиционных поисках виновного, страхе и наказании. Это нарушает принцип вовлечения всех сотрудников в процесс улучшения, укрепляет уже сложившийся климат недоверия между руководством и сотрудниками предприятия.

Сотрудники на всех уровнях административной лестницы скрывают, если это им удается, возникшие проблемы от вышестоящих руководителей. А руководство не проявляет должной настойчивости и умения в процессе получения информации. Помимо недостоверной информации о материальных потерях остаются неизвестными и возникшие сбои в производственном процессе, а следовательно, и причины брака. А ведь если проблемы неизвестны, то и бороться с ними невозможно. Именно незнание конкретных размеров потерь ведет к той легковесности, с которой иные руководители относятся к проблемам качества.

Вторая особенность управления качеством на предприятиях лесного комплекса вызвана плохой осведомленностью руководителей о современных методах и системах в этой области. Поэтому наиболее применимым, а часто и единственным, мероприятием в борьбе за качество бывает организация контроля готовой продукции, иногда входного сырья и материалов. Такой подход является устарелым, дремучим, исторически соответствующим 50-м годам прошлого века.

Ведь контроль готовой продукции в лучшем случае убережет от рекламаций, но не улучшит качество и тем более не уменьшит издержек от брака.

Улучшать надо процессы производства, а контроль (в том числе операционный с применением статистических методов) осуществлять с целью получения данных для анализа возникших проблем, который следует проводить по восходящей (от последующей к предыдущей), чтобы найти истинную причину сбоя и устранить её.

В настоящее время передовыми компаниями применяются различные СМК, каждый год рождается что-то новое. Это и уже получившие свое признание такие системы, как метод «точно вовремя» (just-in-time); система «канбан»; система всеобщего обслуживания оборудования (TPM) и т. п. И относительно новые методы улучшения процессов производства и обслуживания: «Упорядочение − 5S»; система «6 сигм»; система «20 ключей» и т. п.

Эти системы не являются обязательными требованиями стандарта, но представляют интерес для тех, кто пытается получить реальные улучшения. Они также достаточно трудно применимы в наших производственных условиях, но множество полезных приемов и принципов стоит позаимствовать.

Обучить и доверить

Из предыдущих вопросов логично рождается вывод о необходимости обучения. В настоящее время наблюдается значительное снижение профессионального уровня работников управления и рабочих. Ведь задача руководителя не надзирать, а помочь своим подчиненным выполнить поставленные задачи, для этого ему надо владеть необходимыми знаниями. Именно помочь, а не заставить или вынудить. Как говорят японцы, «нормальному человеку стыдно работать плохо».

По данным Института управления качества Дж. Джурана, потери от брака только на 15% зависят от оператора − рабочего, на 80% − от подготовительного периода (конструирование, технологическая подготовка, подготовка и качество оборудования, инструмент, обучение персонала, качество исходного материала и т.?д.) и на 5% от упаковки, транспортирования и доставки.

Конечно, это усредненные цифры, различные для разных отраслей.

Но они дают представление, как много зависит от среднего руководящего звена и инженерного персонала в вопросах качества.

Интересно наблюдение ученых, что именно среднее руководящее звено оказывает наибольшее сопротивление при введении новых систем. Это вполне объяснимо. Основная тяжесть работы ложится именно на них. Поэтому весь персонал должен быть обучен как технологическим процессам, так и принципам СМК. Технологические знания должны обеспечить реализацию принципа управления процессом, а не результатом.

Это далеко не все проблемы и вопросы, возникающие в процессе создания действенной системы менеджмента качества. Подробнее мы поговорим об этом в наших следующих публикациях.

Ирина БАТЫРЕВА