Русский Английский Немецкий Итальянский Финский Испанский Французский Польский Японский Китайский (упрощенный)

Партнеры журнала:

Отрасль

Роль инноваций в современном лесном комплексе

Пример компании «Сибирский биоуголь»

От редакции

Россия всегда славилась лесными богатствами, но доступных лесов год от года становится меньше. Одновременно в мире на фоне перехода к Индустрии 4.0 расширяется предложение современных строительных материалов и технологий, нивелирующих преимущества северной древесины.

Проблема в том, что руководители и отрасли, и отдельных предприятий продолжают принимать управленческие решения, исходя из парадигмы незаменимости русской древесины на внешнем рынке.

По мнению авторов статьи, инновационность – важнейший фактор конкурентоспособности каждого производства и лесной промышленности в целом. На примере ООО «Сибирский биоуголь» описан путь от научных исследований до выпуска собственной линии оборудования по производству продукции глубокой переработки с высокой добавленной стоимостью.

Павел Трушевский учредил с 2006 года несколько сервисных компаний в лесной отрасли. Инженер-технолог деревообработки по образованию, Павел основал ООО «Лесная сертификация», самую крупную российскую аудиторскую компанию, занимающейся сертификацией FSC, PEFC и SBP. С 2017 года развивает ООО «Сибирский биоуголь».

Доктор технических наук, профессор Гарик Гаспарян перешел в проект «Сибирский биоуголь» с позиции врио ректора ФГБОУ ВО «Братский государственный университет».

Лесной комплекс не относится к наиболее инновационно продвинутым отраслям в России. На то есть много причин:

  • историческое наследие;
  • отсутствие четкой и понятной государственной стратегии развития лесного комплекса;
  • отсутствие запроса на принципиально новые продукты;
  • преобладание подхода hardware над software (из «купить харвестер» и «поставить продвинутую систему управления запасами» все выберут харвестер);
  • нежелание собственников предприятий менять модель ведения бизнеса с ресурсоориентированной на перерабатывающую (= «чем больше аренда, тем лучше»);
  • слабая связь науки с реальной жизнью – отсутствие трансфера технологий из лаборатории на предприятие;
  • децентрализация активов и, как следствие, отсутствие единого окна для переговоров с властью, зарубежными рынками (преобладание малого и среднего бизнеса в результате приватизации лесхозов);
  • нежелание платить высококлассным непрофильным экспертам (юристам, экономистам, финансистам, CIO, CTO и пр.) за выполнение непроизводственных задач.

Даже реализуя приоритетные проекты в области использования лесов, большинство собственников предприятий сначала подбирают арендную базу и под полученную структуру насаждений начинают формировать перерабатывающие мощности. А ведь это самые продвинутые компании, имеющие значительные финансовые ресурсы, и они могли бы позволить себе инвестиции в интеллект.

Интеллектуальный потенциал любой организации первичен, а драйвером ее роста выступают вложения в корпоративную культуру, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Отечественному лесному бизнесу следует постепенно отходить от ориентации на расчетную лесосеку в сторону поиска и внедрения решений по более эффективной переработке древесины. Это неизбежно, поскольку экономически доступные леса сокращаются, плечо вывозки растет, крупные игроки начали объединение активов.

Но самое главное, что мы не можем существовать в изоляции от происходящего в мире, где ведется активная работа, которая в перспективе 15–20 лет сведет на нет преимущества высококачественной северной древесины высокой плотности. В сравнении с российской качество плантационной древесины гораздо ниже, но это быстро компенсируется за счет появления новых материалов на основе древесного волокна (в основном композитных строительных и отделочных материалов).

Лишь у немногих предприятий малого и среднего размера есть статья расходов на R&D, будь то поиск новых материалов, технологий или анализ научных публикаций… Так происходит не потому, что некрупные лесные предприятия не могут себе позволить думать о «высоком», скорее, это следствие исторически сложившегося подхода к управлению: раз все и так работает, зачем что-то менять.

НИОКР – вовсе не прерогатива крупных холдингов со сложной структурой управления и доступом к дешевым деньгам. Малому и среднему бизнесу такие исследования не только по плечу (и по карману), но и жизненно необходимы, если лесной комплекс не хочет утратить свое главное и одно из немногих преимуществ – доступ к качественной древесине.

Рассмотрим опыт разработки и внедрения технологии конвейерного (непрерывного) пиролиза кусковой и брикетированной древесины ООО «Сибирский биоуголь» – результат 4,5 лет непрерывной работы.

Бизнес начался классически – с идентификации чужой проблемы, решив которую, можно было заработать. В 2016 году Павел Трушевский вместе с несколькими инвесторами намеревался взять в концессию крупную котельную, реконструировать ее с переводом на древесное топливо и зарабатывать на небольшой разнице в себестоимости электроэнергии за счет перехода с мазута и угля на отходы лесопиления. Оценив риски, вызванные прежде всего влиянием угольного лобби, решили не связываться с этим бизнесом.

В стремлении реализовать инновационный проект задумались о непрерывном пиролизе, фактически о конвейере по производству брикетированного угля, превосходящего по цене кусковой и насыпной уголь, а также брикеты и пеллеты.

Прежде всего нужно было понять, насколько угольное производство интересно отрасли, найти свою нишу. Авторы изучили технологии производства брикетов и топливных гранул. И если производство топливных брикетов – удел малого бизнеса с преобладанием так называемых гаражных производств, то с пеллетами все оказалось сложнее.

На первый взгляд, пеллетные производства можно организовать на основе некрупного лесопиления, но на практике среднему и малому бизнесу далеко не просто заработать на их производстве. Почему? Покупатели (с преобладанием посредников) просят большие партии, что требует формирования запасов пеллет, а деньги «зависают» на дебиторском счете. Как низкомаржинальный продукт, пеллеты могут стать источником прибыли только при масштабировании, то есть зарабатывании на объеме. Европейским потребителям нужна SBP-сертификация, которая, в свою очередь, требует FSC- или PEFC-сертификации лесоуправления поставщиков, которых без собственной арендной базы достичь почти нереально. К тому же для производства качественных пеллет с последующей ENplus-сертификацией необходимо обеспечить стабильное поступление сырья из известных источников.

То есть пеллетный завод стоит строить, если есть собственная лесозаготовка и крупное лесопильное предприятие, но что делать с отходами деревообрабатывающим производствам средней мощности. Брикеты, пеллеты выпускать – для них вариант неподходящий.

При анализе предлагаемых технологических решений непрерывного пиролиза кусковой или прессованной древесины нам не удалось обнаружить в мире ни одной готовой полностью автоматизированной установки с минимизированными рисками, связанными с производственной безопасностью и негативным воздействием на окружающую среду.

Все известные пиролизные установки непрерывного действия работают только с насыпным углем.

Маркетинговое исследование показало, что у брикетированного угля хороший потенциал сбыта как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Команде разработчиков было важно не повторять уже имеющееся оборудование (а рынок сбыта самого угля подтверждался), поэтому приняли решение выстроить компанию вокруг полного цикла научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по проектированию собственной линии.

«Сибирский биоуголь» начал долгий путь к успеху в 2017 году. Очень много времени заняло изучение продукта, вместе с профильными и непрофильными институтами детально разбирались в свойствах угля, а также физике и химии пиролиза, в особенностях существующих пиролизных камер классического периодического действия. Компания открыла собственный R&D-офис в Калуге и создала опытно-производственную площадку в Первомайском районе Томской области.

Задействовав свой штат инженеров-конструкторов, компания потратила более трех лет на разработку комплекта конструкторской документации, сосредоточившись в итоге на трех ключевых узлах: сушильном комплексе на базе аэродинамической сушки, пресс-брикетере с автоматическим отпилом и пиролизном комплексе конвейерного типа.

Много усилий было потрачено на первые два узла, поскольку выяснилось, что конструкционные особенности предлагаемого на рынке оборудования не позволяют на его основе построить непрерывный технологический процесс. Такие элементы, как теплогенератор, зона приема сырья, оборудование для аспирации и внутрицеховой логистики материалов каких-либо улучшений не потребовали.

В итоге компания пришла к созданию энерготехнологического комплекса по производству древесно-угольного брикета из отходов деревообработки с рабочим названием SB-120, который включал полный комплект конструкторской документации, функционирующий прототип спроектированного оборудования, систему управления с интегрированным цифровым двойником производственной линии и обеспечивал стабильное производство брикетированного угля в небольших объемах.

На момент написания статьи компания профинансировала сборку полноценной конвейерной пиролизной линии производительностью 120 т в месяц. Пусконаладка и начало эксплуатации запланированы на июнь-июль 2022 года.

С пуском линии «Сибирский биоуголь» придет к логическому завершению цикла научных и опытно-конструкторских работ, а технология непрерывного пиролиза избавится от ярлыка «уникальности», который, кстати, сильно мешает масштабированию.

В течение полутора лет компания изучала рынок сбыта угля. Весь объем, производимый микромоделями на опытно-производственной площадке, продается на внутреннем рынке, но для этого пришлось сформировать собственный отдел сбыта.

Опыт компании «Сибирский биоуголь» показал, что стандартная система управления и традиционный иерархический подход не будут способствовать развитию инноваций. В первую очередь собственник отказался от стандартной вертикальной структуры строгой подчиненности, чтобы каждый сотрудник предприятия мог в любой момент напрямую обратиться к нему, не боясь «прыгать через голову» своего начальника.

Несмотря на особенности инвестиционного этапа, «Сибирский биоуголь» нанимал только лучших специалистов разных компетенций, формируя сбалансированную команду. Не экономили и на обучении – в компании учатся все и всегда. Культура улучшений и изменений заключается в поощрении инициативы и готовности принимать ошибки. Без ошибок невозможно движение вперед. Со временем в компании перешли от управления одним большим бизнес-процессом к реализации мини-проектов. У каждого такого проекта есть руководитель продукта, при этом он не обязательно должен быть руководителем подразделения, а команды формируются по кросс-функциональному принципу.

Проектируя SB-120, создатели ориентируются на дальнейшее развитие технологии с целью диверсификации конечной продукции. Рынок брикетированного угля для барбекю ограничен, однако другие углеродсодержащие продукты обеспечены рынками сбыта. Кроме того, большой потенциал заключен в использовании парогазовой смеси как вторичного продукта пиролиза (сейчас производители в лучшем случае дожигают эту смесь).

В качестве стратегического плана действий служит карта цифровой трансформации, в которой определены перспективы использования современных технологий (аддитивное производство, коботы, превентивные технологии для планирования сервиса, дополненная реальность, сенсоры и т. д.). Карта используется для сочетания долгосрочных планов и мини-проектов, фокус развития сохраняется.

«Сибирский биоуголь» не собирается останавливаться на пиролизе прессованной древесины и делает ставку, с одной стороны, на использование новых технологий, а с другой – на рачительное освоение лесного ресурса, вовлечение в переработку низкосортной древесины с прицелом на малый и средний бизнес.

Линия по производству брикетированного угля SB-120 – это основа для дальнейшего расширения линейки углеродсодержащей продукции, перехода на выпуск высокомаржинальных видов угля.

***

Что хочется сказать в заключение.

Инновации в лесной отрасли не только возможны, но и необходимы. И инновационной компанией может стать не только вертикально ориентированный холдинг. «Сибирский биоуголь» развивался на инвестиции собственника, без государственной поддержки и денег венчурных инвесторов. Основой стала культура изменений, принятая в компании, а также команда, поддерживающая эти изменения. Также необходимо поддерживать интерес специалистов, постоянно обучая их. Это сейчас совсем не дорого.

Изучение развития лесной отрасли в мире, постоянный поиск новых видов продуктов, точечные изменения используемой на производстве технологии – обязательные атрибуты современной компании. В мире, где изменения происходят все быстрее, предприятия лесного комплекса оказались в наиболее уязвимом положении, а сокращающийся доступ к ресурсу лишь подтверждает трудности, с которыми столкнется отрасль. Невозможно сохранять достигнутый уровень рентабельности без качественных изменений действующей бизнес-модели. Так или иначе, ни один внешний консультант не разработает долгосрочную политику выживания, а если повезет, то развития.

Руководители и собственники предприятий должны возглавить их трансформацию, формируя культуру изменений, создавая соответствующую команду и подпитывая таланты. Не надо игнорировать вызовы внешней среды, нужно использовать новые технологии, учиться адаптивности.

Будущее инноваций в лесном секторе – в том числе создание партнерских схем с инжиниринговыми компаниями, таких как «Сибирский биоуголь», и владельцев древесного сырья. Задачей этих партнерств станет поиск новых технологий и продуктов на основе древесного волокна.

Но без заинтересованности лесного бизнеса в инновациях и изменениях отрасль останется в позиции производителя доски и плит – материалов, которые очень скоро будут замещаться новыми видами продукции.

Текст:
Павел Трушевский, собственник ООО «Сибирский биоуголь»
Гарик Гаспарян, д-р техн. наук, директор ООО «Сибирский биоуголь»