Евгений Бакунов: «Бизнес живет в условиях неопределенности»
Проект модернизации Гремячинского ДОКа отложен на неопределенный срок
Производство березовой фанеры в городе Гремячинск Пермского края было запущено в 2008 году. И за почти 15 прошедших лет предприятие стало узнаваемым игроком на рынке фанеры и латофлекса. Была создана профессиональная команда, накоплен значительный технологический и управленческий опыт – только это, по словам председателя совета директоров группы компаний «Гремячинский ДОК» Евгения Бакунова, помогло сохранить и само производство, и клиентскую базу.
О работе в текущей действительности и планах на будущее, Евгений рассказал корреспонденту журнала «ЛесПромИнформ».
– Евгений Васильевич, вот уже почти год экономика России, и лесная отрасль в том числе, работает в новых условиях. Какие выводы вы для себя сделали?
– «Хочешь жить – умей вертеться» – это фраза из 1990-х годов, которая первой приходит на ум. А если говорить серьезно, то главный итог прошедшего года заключается в том, что нам пришлось выйти из зоны комфорта, справляться с экстремальной ситуацией и принимать нестандартные решения. Объемы производства фанеры упали почти на 30%, мы откатились на 10 лет назад. Санкции нарушили все сложившиеся связи с Европой.
Сегодня географию производителей можно разделить на две части: у одной логистика позволяет поставлять продукцию в Юго-Восточную и Среднюю Азию, у второй логистика более сложная для таких поставок. К примеру, взять Северо-Запад, который всегда был передовым, флагманским регионом в нашей отрасли, с самыми современными технологиями, оборудованием, управлением, – сейчас этот регион требует новых логистических экспортных решений. Раньше близость к Европе здесь была преимуществом, теперь логистика – это серьезная проблема.
В таком же положении, как вся отрасль, находятся и лесопромышленники Пермского края, и наше предприятие. Позиции лесной промышленности оказались сильно подорваны. В текущей ситуации Гремячинский ДОК стремится выйти на докризисный уровень. Важно придерживаться главного принципа: «Покой – ничто, движение – все».
Технологии работы, бизнес-процессы должны быть максимально адаптивными. В управленческих практиках используется принцип: «Планируй>действуй контролируй>актуали¬зируй>опять планируй>…» – и так до бесконечности. Мы в компании скорректировали некоторые управленческие процессы, особенно в продажах и логистике, чтобы стать более эффективными. Работа наладилась.
– Приведите, пожалуйста, примеры – что пришлось изменить?
– В первую очередь проблемы были связаны с ограничениями экспортных поставок, то есть работа с европейскими клиентами фактически встала. А поскольку 80% нашей продукции уходило на экспорт, нам нужно было научится работать так, чтобы сохранить эту долю. Научились. Работаем на экспорт в новых условиях.
В то же время у нас есть опыт работы и с Юго-Восточной Азией. Новые условия – новые правила. Добавили драйва и активности в процессы, которые помогают развиваться и двигаться вперед.
Но, к сожалению, пришлось пойти и на оптимизацию, а по сути, сокращение производства. Фанеры мы сейчас производим меньше, чем раньше. Однако я считаю, что мы достойно вышли из сложной текущей ситуации.
Другое дело – развитие. В конце 2021 года Экспертный совет Фонда развития промышленности (ФРП, Группа ВЭБ.РФ) одобрил нам заем на проект по реновации производства. Планировалась модернизация цеха подачи сырья, участков лущения и сушки. Ожидалось увеличение объема производимой продукции на 23% и повышение эффективности, то есть снижение себестоимости, на 6%. Кроме того, автоматизация некоторых процессов позволила бы облегчить труд работников. Инвестиции в проект оценивались в 245 миллионов рублей, но сейчас проект приостановлен. Готовое оборудование лежит у производителя.
– Получается, ваши иностранные партнеры поставили экономику на первое место и не отказались от российской древесины по политическим мотивам?
– Экономика в нормальных странах в большинстве случаев превалирует над политикой. Так же, как развивается параллельный импорт, налаживается и параллельный экспорт.
– Какие сложности создал уход из России иностранных производителей техники?
– Проблемы с комплектующими и запчастями решаются точно таким же образом – с помощью параллельного импорта. Многие иностранные компании заинтересованы работать с Россией, поэтому они тоже ищут пути для продолжения сотрудничества. Для нас основными партнерами в этой сфере были компании из России, Украины, Японии, Бразилии и Тайваня. С российскими и из последних трех названных стран мы продолжаем работать, нерешаемых проблем нет.
Многие вещи научились делать сами – у нас грамотные инженеры и подрядчики.
– После введения экономических санкций против нашей страны правительство РФ декларировало государственную поддержку наиболее пострадавших отраслей, в том числе лесной. Вы ощутили эту поддержку?
– После введения санкций мы не нашли мер поддержки, которыми могли бы воспользоваться. Мы, к примеру, пытались работать в направлении компенсации транспортных расходов при экспорте, но затем оставили эту затею. Поэтому сейчас главное – чтобы нам не мешали.
В то же время остается действующей государственная поддержка приоритетных инвестиционных проектов, которая реально работает и которой мы воспользовались более 10 лет назад.
– Возможности внутреннего рынка для развития, на ваш взгляд, исчерпаны?
– До 2022 года российский рынок потреблял половину всей производимой фанеры. В условиях, когда экспорт фанеры существенно уменьшился, расти нам, скорее всего, некуда – удержать бы позиции. Плюс есть еще геополитическая неопределенность, которая не добавляет уверенности в оценке рынка.
– А перспективы многоэтажного деревянного домостроения?
– Это может поддержать производство пиломатериалов и клееных изделий. Но большого влияния на остальную продукцию деревопереработки не окажет. И отдельный вопрос – это наполнение бюджета и покупательная способность граждан, то есть вопрос востребованности продукции.
– По оценкам аналитиков, острая фаза конфликта быстро не закончится. Насколько ЛПК способен приспособиться к новым условиям?
– Лесная отрасль имеет множество направлений: это и целлюлозно-бумажная промышленность, и плитное производство, и пиломатериалы, и переработка отходов. Как я уже говорил, самый острый вопрос – логистика. Если вы везете вагон золота, транспортные расходы будут составлять доли процента. Если вагон туалетной бумаги – то 50%. Вторая по значимости проблема – это внутренний спрос, который обусловлен множеством макро- и микроэкономических показателей, которые вызывают массу вопросов в настоящее время.
Одна из самых сложных ситуаций у производителей топливных брикетов и пеллет, которые в большом количестве отправляли за рубеж. У нас такое производство тоже есть, и в настоящий момент оно работает на внутренний рынок, ради переработки отходов.
– Каково положение дел на предприятии в настоящий момент?
– Нам во многом удалось приспособиться к текущим условиям. Сейчас увеличиваем производство лато¬флекса и фанеры, набираем людей на производство. Лесозаготовительная техника загружена на 100%. Если не будет изменений внешней и внутренней среды, то у нас есть свет в конце туннеля.
– В документах планирования традиционно есть пессимистический и оптимистический прогнозы развития событий. Вы сейчас склоняетесь к какому варианту?
– Наша компания с самого начала большое внимание уделяла стратегии и бюджетированию. Все управление и анализ деятельности ведутся в информационной системе 1С:ERP. Планы развития разрабатывались минимум на три года вперед с ежегодной корректировкой. 2023 год, впервые за последние 12 лет работы, мы начали без стратегии, занимаемся только «ручным управлением». С «ручного управления» мы начинали в 2008 году и, к сожалению, к этому пришли через 15 лет.
При разработке стратегии используют SWOT-анализ, в котором есть понятие «угрозы» – это риски, которыми мы не можем управлять, то есть внешние риски. Сегодня такие угрозы выросли в разы – бизнес живет, если живет, в условиях неопределенности, а значит, пессимизма.
Текст Юлия Долганова
Другие статьи рубрики Регион номера: Пермский край
