Семь шагов к успеху
Сложившиеся экономические условия, конечно, повлияли на работу мебельных производств в России. Многие из них оказались в трудном положении, многие озабочены тем, как с наименьшими потерями выйти из кризисной полосы, как продолжить затем движение вперед. В такой ситуации целесообразно обращаться за помощью к консалтинговым компаниям. Деятельность фирмы «Лигнум Консалтинг ГмбХ» (Lignum Consulting GmbH) как раз и направлена на оказание таких услуг.
Слева направо: Светлана Яровая, Тобиас Рометч,
Елена Шумейко, Дитер Рецбах
О деятельности компании, о том, чем конкретно могут помочь специалисты по консалтингу российским мебельным предприятиям, наш корреспондент попросила рассказать президента «Лигнум Консалтинг ГмбХ» Дитера Рецбаха (Dieter Rezbach) и старшего менеджера фирмы Тобиаса Рометча (Tobias Rometsch), которые в настоящее время ведут переговоры о заключении контракта с руководством петербургской Первой мебельной фабрики.
— Господин Рецбах, с чего начиналась деятельность вашей компании?
Д. Рецбах: «Лигнум Консалтинг ГмбХ» была основана в мае 2003 года как независимое бюро по проведению инжиниринговых работ на международном уровне в сфере деревообрабатывающей и мебельной промышленности. Уже через год мы открыли офис в США, благодаря которому у нас появилась возможность работать с заказчиками из Северной Америки. Клиентами компании сразу стали производители дверей, окон, мягкой мебели, мебели для кухонь, спальных комнат и гостиных. С тех пор мы оказываем консалтинговые услуги исключительно тем предприятиям, которые работают в мебельной или деревообрабатывающей промышленности. Около 60% наших заказчиков имеют производства в Германии, 20% — в Австрии и Швейцарии, а остальные — во Франции, Польше, Объединенных Арабских Эмиратах (Дубай) и России.
Наша команда состоит из специалистов, давно работающих в отрасли: все мы когдато начинали с ремесленнических работ, затем обучались инжиниринговому делу в деревообработке, а некоторые даже получили дипломы магистров делового администрирования MBA (Master of Business Administration). Несомненным достоинством нашей команды является многолетний опыт работы над крупными проектами в мебельной отрасли.
Сферу наших услуг можно условно подразделить на семь подходов, каждый из которых при использовании на фабрике гарантирует её сотрудникам приобретение профессиональных качеств, которые в конечном счете определяют успех компании на рынке.
Первый подход — консалтинг по менеджменту, который включает в себя определение и реализацию стратегии; зачастую на этом этапе речь идет о реструктуризации компании.
Второй — передача клиенту нашего опыта и знаний обо всей отрасли в целом. Тот факт, что наша компания присутствует на международном рынке, дает возможность взглянуть на мебельную промышленность в глобальном масштабе и осмыслить процессы, происходящие в этом бизнесе. Полученные нами знания мы предлагаем своим клиентам использовать в работе. Например, у «Лигнум Консалтинг ГмбХ» есть большой объем актуальной информации по развитию различных рынков, в том числе сведения о ключевых компаниях, основных поставщиках сырья и комплектующих, о рынках сбыта, а также данные, из которых складывается структура затрат и издержек предприятий.
Третий подход — техническая разработка изделия. Это работа над улучшением конструкторских характеристик существующих видов продукции. Кроме того, на этом этапе мы создаем принципы стандартизации конструкции, свойств и разновидностей товаров, отличающихся по характеристикам от других товаров того же типа, но произведенных в разное время и для разных потребителей.
Четвертый подход заключается в промышленном инжиниринге. На этом этапе мы должны определить, какова организация производства, для того чтобы работать над самой экономически важной составляющей проекта — планом размещения заводского оборудования. Конечной целью является получение экономичного и всесторонне рационализированного производства, обеспеченного лучшими кадрами, материалами, оборудованием и системами управления. Здесь важно не просто зафиксировать наши идеи на бумаге, но и тщательно оценить возможности и способность предприятия применить их на практике.
Следующий подход в работе с клиентами — это подготовка персонала. Мы часто сами организовываем обучающие семинары на территориях заводов или непосредственно в офисе «Лигнум Консалтинг ГмбХ» в Германии.
Шестой важный подход — это контроль. Для того чтобы получить и увидеть конечные результаты, которые мы хотим достичь вместе с заказчиком, нужно иметь возможность измерить и оценить результат нашей работы. Поэтому на начальном этапе работы над проектом нам важно определить ключевые показатели эффективности, изменение которых в течение дальнейшего сотрудничества позволит контролировать деловую активность производства в реальном времени.
Т. Рометч: Я хочу добавить: ключевые показатели эффективности особенно важны на заключительном этапе ведения проекта, когда мы уже точно должны показать заказчику наши результаты. Мы составили базу характерных для отрасли стандартов для проведения сопоставлений, благодаря которым можно определить, что эффективность производства, например, в Восточной Европе может быть увеличена на 20−30 %.
Д. Рецбах: Заключительный подход — это организация временного менеджмента на предприятии. Наши сотрудники не только готовят отчеты в письменном виде, но и принимают активное участие в реализации программы модернизации, применяя предложенные решения на фабрике в деле. Кроме того, мы способны решать проблемы, связанные с трудностями, возникшими на производстве, или принимать на себя обязанности ключевого сотрудника, который, предположим, не в состоянии работать какоето время по причине болезни.
— Позволяют ли вам такие подходы к оказанию консалтинговых услуг заказчику быть на 100% уверенными в достижении результата?
Д. Рецбах: Мы всегда владеем отправными контрольными данными всех наших клиентов: характеристиками финансовой деятельности, показателями производительности и т.п. Мы аккумулируем основные производственные показатели значительного числа компаний, работающих в деревообрабатывающей или мебельной промышленности. Например, если нам необходимо сравнить производительность однотипных линий сборки на двух разных заводах, мы обращаемся к ключевым показателям, полученным от множества производителей. Затем мы сравниваем, допустим, какое количество тумбочек за час было изготовлено и сколько времени было затрачено на производство определенного количества этого вида продукции на данном предприятии и на других, в результате чего можно определить уровень производительности компаний, производящих аналогичную мебель. Таким образом, мы контролируем ключевые показатели эффективности с самого начала ведения проекта и четко фиксируем все улучшения. Наш потенциал в сочетании с большим опытом и полученными знаниями дает нам определенную долю уверенности в том, что мы преуспеем в работе с клиентами.
— По вашим оценкам, в какой момент руководство предприятия задумывается о необходимости обращения в консалтинговую фирму за помощью?
Д. Рецбах: Традиционно предприятия обращаются к нам, когда пытаются понять, почему, вложив значительные финансовые средства в оборудование, программное обеспечение и инфраструктуру, они все ещё далеки от того успеха, которого добились производители мебели в Центральной Европе. Сравнивая показатели своего производства и успешных компаний, они видят: та же техническая оснащенность, то же оборудование, аналогичное строение цехов, но какие различия в производительности! Возможно, требуется больше людских ресурсов? Тогда руководители этих фабрик и начинают задумываться, что же делать, чтобы добиться повышения производительности. Как правило, в этот момент они обращаются за помощью к специалистам по консалтингу.
Т. Рометч: Думается, основная причина, которая побуждает компании прибегать к нашим услугам, — это отсутствие на предприятии организационной работы персонала. Вы можете переустанавливать технику, перемещать с места на место оборудование, но культура производства, методика работы и организационная деятельность все ещё будут на низком уровне. Подобные перемены на предприятии всегда остро переживаются работниками, особенно теми, кто привык работать по старинке. Все дело в организации и людских ресурсах, которые порой значительно влияют на успех предприятия. Ключевые рабочие предприятия должны понимать преимущества и выгоды применения современного оборудования и ноу хау, поэтому, чтобы достичь европейских стандартов, к которым стремятся владельцы предприятий, необходимо обучать и ключевые кадры.
— Сегодня на рынке консалтинговых услуг работает большое количество компаний. Как предприятию не ошибиться и выбрать именно ту, сотрудничество с которой поможет в успешном решении проблемы?
Д. Рецбах: В консалтинге вопрос взаимного доверия партнеров очень важен. И отношения между клиентом и заказчиком в консалтинге строятся именно на доверии. Кроме того, консультант должен быть непредвзятым и независимым экспертом, знающим и понимающим отрасль досконально. По нашему мнению, сделать правильный выбор клиент может, только сравнив несколько консалтинговых компаний и оценив результаты работы, на которые они ссылаются.
Т. Рометч: Конечно, у предприятий мебельной промышленности своя специфика, отличающая их от предприятий других отраслей. Скажем, линейка продукции совсем иная, чем в автомобильной промышленности. Товар может быть изготовлен из самых разных материалов. Кроме того, большая пропасть разделяет серийное производство мебели и изготовление мебели по индивидуальным заказам, поэтому консультант, работающий с мебельным предприятием, должен хорошо понимать производственные принципы и механизмы работы оборудования, нюансы разнообразных технологий.
— Случалось ли в вашей практике, что проведенная работа по усовершенствованию предприятия клиента не давала желаемых результатов, хотя ваша оценка была объективной и имелся четкий план действий?
Д. Рецбах: Начиная работать с клиентом, мы всегда следуем определенным критериям, благодаря которым можем сказать, будут ли в итоге получены положительные результаты. Но конечный успех зависит не только от специалистов «Лигнум Консалтинг ГмбХ», поэтому мы всегда рассчитываем на содействие клиентов. Однако случается, что предприятие не особенно стремится помогать нам в работе. Иногда клиент начинает принимать свои меры, которые, как ему кажется, помогут, например, сэкономить, но продажи продолжают падать, а дохода как не было, так и нет. Соответственно, проблема не решается. В подобной ситуации наша общая цель — добиться прибыльности предприятия — не может быть достигнута.
Т. Рометч: По традиции мы работаем с клиентами долгое время. Когда наши специалисты замечают критический момент в ходе выполнения проекта, мы незамедлительно реагируем и советуем внести изменения, предположим, в менеджмент компании, а иногда даже заменить специалистов, если в этом есть острая необходимость.
— Скажите, пожалуйста, как вам, иностранцам, удается объективно оценивать обстановку на предприятии, работающем в России или, скажем, в Дубае?
Т. Рометч: Давний опыт работы с иностранными компаниями позволяет нам быстро адаптироваться к культурам разных стран и вникать в суть различных ситуаций, возникающих на предприятиях. Нам интересны другие нации и люди, и я без лишней самонадеянности скажу, что в арсенале «Лигнум Консалтинг ГмбХ» есть большой набор способов повышения продуктивности российских предприятий.
— Увеличилось ли количество обращений к вам с наступлением мирового спада в экономике?
Д. Рецбах: Мы планируем повысить темпы роста нашей компании и делаем все возможное для этого. Безусловно, влияние кризиса ощущается: изменился вид нашей деятельности в некоторых областях. Приведу пример: в марте этого года подошли к концу работы по запуску новой мебельной фабрики в одной из стран Восточной Европы. Предполагалось, что по завершении в мае ганноверской выставки «Лигна-2009» эта компания начнет инвестировать в приобретение оборудования. Однако ввиду сложившейся экономической ситуации в мире и в отрасли руководители этого мебельного производства решили не рисковать и отложить покупку техники на неопределенный срок, хотя финансовое положение компании оставалось по-прежнему стабильным. Следовательно, и «Лигнум Консалтинг ГмбХ» пришлось изменить направление работы с данным предприятием. Сегодня наша задача заключается в применении рациональной структуры управления предприятием и в изменении того, что мы хотим и можем улучшить в сложившихся условиях. Вполне возможно, что в конце этого года или в следующем году компания-клиент будет готова приступить к работе на фабрике по новым организационным принципам.
— Расскажите, пожалуйста, в чем заключается специфика работы в России?
Т. Рометч: На многих предприятиях Восточной Европы при решении проблем возникает необходимость в создании эффективной команды и в проведении так называемых мозговых штурмов для разработки большого количества сценариев развития событий. В России же люди привыкли принимать решения самостоятельно, слушая при этом советы со стороны. Если говорить о переменах, произошедших за последние годы, то в России они прошли более болезненно, чем в странах Восточной Европы. Сделать один серьезный шаг на фабрике в Германии — например, перевести оборудование с ручного управления на автоматическое — гораздо легче, чем в России, потому что на немецком предприятии такая процедура проходит последовательно, но безостановочно и гладко. Имея большой опыт подобных перемен, сотрудники мебельных производств в Германии воспринимают такие нововведения гораздо спокойнее, чем в России.
Д. Рецбах: В заключение хочется отметить, что в Германии большое количество специалистов имеют возможность получить специальное отраслевое образование. Наши подмастерья начинают обучаться ремеслу ещё в средних классах школ, где параллельно с основной программой осваивают и специальные науки, в том числе лесохимию и физику в немалом объеме. Кроме того, они проходят длительную практику на предприятиях, в результате чего по окончании школы хорошо знают мебельное производство. Такое отношение к делу помогает и нам, специалистам консалтинга, делать мебельные производства в Германии более гибкими и в конечном итоге продуктивными.
Беседовала Елена ШУМЕЙКО
