Борьба за кадры: проблемы и ресурсы

Наличие квалифицированных лояльных сотрудников является одним из ключевых факторов, обеспечивающих конкурентоспособность лесопромышленных предприятий и безопасность их бизнеса. Мы решили обсудить вопросы о качестве подготовки специалистов, возможностях их обучения внутри организаций и необходимости создания целенаправленной политики удержания ключевого персонала с руководителями трех предприятий ЛПК с различными производственными оборотами.

– Каковы, на ваш взгляд, проблемы кадрового обеспечения ЛПК?

Юрий Масиянский, главный административный директор «Илим Палп»: «Я считаю, что нельзя отделять проблемы кадрового обес-печения, проблемы образования в целом от отраслевых проблем. Это один из ключевых аспектов. На мой взгляд, отрасль на сегодняшний день не является привлекательной для выпускников школ. Если в целом провести сравнение инвестиционной привлекательности отрасли и привлекательности получения отраслевого образования, то мы увидим прямую корреляцию. Лидируя по запасам леса в мире, отрасль занимает далеко как не лидирующее положение по их освоению.

У самого отраслевого образования также есть ряд субъективных проб¬лем, которые необходимо решить в кратчайший период. Во-первых, это конкурентоспособность наших вузов и их ориентированность на заказчика. Ведь сегодня основной заказчик сменился. Ранее это было государство, теперь это частный бизнес. И можно сказать, что ориентированность высших школ на потребности бизнеса находится не на должном уровне. Во-вторых, в целом существует провал между средней школой и высшей. Специальному среднетехническому образованию внимания уделяется очень мало. Связано это с тем, что не решены финансовые, организационные вопросы. То, чему учат сегодня в учебных заведениях, – это уже вчерашний день для многих предприятий. А это уже проблема, связанная с конкурентоспособностью предоставляемых знаний».

Игорь Битков, генеральный директор Северо-Западной лесопромышленной компании: «У нас в отрасли большие проблемы с квалифицированным персоналом. Я бы сказал, что даже есть избыток неквалифицированного персонала, и управленцев, и рабочих. Раньше специалистов готовили специализированные ГПТУ, сегодня они закрылись. И задача сегодняшнего дня – воссоздавать систему среднего специального образования. С высшим образованием лучше, университеты остаются престижными, но качество специалистов нас как заказчиков не удовлетворяет. Технологии, о которых говорят студентам в вузах, остаются где-то на уровне 70-х годов.

Да и молодых людей не так влечет лесопромышленная отрасль. Ведь большинство предприятий находится в небольших городах. А это не Москва и не Петербург. Там надо жить совсем в других условиях. И молодежь не хочет ехать туда после окончания вузов».

Сергей Синицын, генеральный директор Независимой экспертной компании: «Проблема, с которой на практике сталкиваемся мы, – это подбор персонала. Сегодняшний студент, закончивший вуз, имея лишь базовую подготовку, считает, что он готовый высококлассный специалист, что нужно поменьше работать и побольше получать. При этом часто отсутствует и само желание трудиться. А найти выпускников, желающих работать и развиваться, создавать свое я, очень сложно, таких попадается мало. Получается, что лучше брать тех, кому уже исполнилось сорок, со здравым умом и желанием работать, тех, кто готов учиться и развиваться. Если мы берем студента, его все равно необходимо обучать специфике нашей работы, а многие учиться не хотят, подходят к этому вопросу легкомысленно и безответственно, в результате не проходят аттестационные экзамены. Другие начинают работать, а когда становится сложно – уходят. На практике где-то из десяти пришедших остается два-три человека. Да и работаем мы в условиях жесткой конкуренции и дефицита ресурсов, поэтому также сложно удерживать работающих сотрудников».

– Каким образом на сегодняшний день вами решаются эти проблемы?

Ю. Масиянский: «Несколько лет назад мы впервые заговорили, что надо создавать специальную площадку для повышения знаний и компетенций внутри организации и компенсировать неготовность внешних обучающих организаций обеспечивать наши потребности. Три года назад мы создали свой корпоративный университет. Инициирован он был советом директоров, и не просто как обучающее подразделение внутри компании, а как проект, ориентированный в целом на поддержание изменений в компании. Поскольку изменения создают некую основу и предпосылки для повышения образовательного уровня людей, то, объединив эти две формы, мы получили достаточно эффективно работающий проект, причем он был реализован по всей управленческой вертикали – начиная с совета директоров и заканчивая мастерами на производствах.

Для каждого уровня существует своя программа, которая меняется год от года. Смысл один – повышение профессионального уровня и менеджерских навыков персонала, ориентированность на изменение и развитие компании, у каждого на своем уровне.

Университет начал свою работу с подготовки первых руководителей всех предприятий. После этого для них стала очевидной необходимость проведения других программ.

У нас нет своих штатных преподавателей, но мы развиваем институт внутреннего преподавания, есть группа менеджеров, которые являются неплохими преподавателями для молодых управленцев. Это решает и ещё одну задачу – обмен опытом между предприятиями, входящими в группу.

Отличие классического образования и нашего университета – это гибкость в формировании программ. Программы мы моделируем сами и подбираем преподавателей, способных их реализовать. Именно индивидуальные программы позволяют в короткий промежуток времени резко поднять уровень конкретного специалиста. Так, мы повышаем КПД обучения. Программы недешевые, но можно сказать, что их КПД составляет 60−80 %. Мы имеем четкие индикаторы эффективности».

С. Синицын: «Анализируя текущую ситуацию, мы пришли к выводу, что нам необходимо создавать систему удержания специалистов. Начать решили с обучения менеджеров. Поняли, что им необходимы дополнительные знания, что они, возможно, чего-то недопонимают. Например, как общаться с персоналом, с заказчиками так, чтобы отношения были прочными. Мы продаем услуги узкому кругу заказчиков, и это сложность, требующая постоянного совершенствования работы и отношений.

Мы считаем, что для специалистов, которые должны создавать группы в структуре организации, важнее обучаться внутри, поэтому был выбран корпоративный тренинг управленческих навыков. Мы решили, что именно тренинг дает личностный подход конкретно к ситуации, в которой работаешь.

Обучение важно для всех сотрудников, причем каждому уровню персонала необходимо развивать в себе особые качества. Для офиса необходимо обучение по перспективам развития, для экспертов – возможно, повышение квалификации, для всей команды – осознание целостности процесса работы, умение видеть влияние действий одного на процесс деятельности всех, умение поддерживать командный дух.

Мы много делаем для формирования лояльности сотрудников. У нас существует система надбавок к заработной плате за стаж работы и за „классность“. Ежегодно сотрудники проходят аттестацию в виде теоретического и практического экзаменов. По результатам сдачи экзаменов каждому специалисту присваивается класс. У нас единая форма для сотрудников, объединяющая весь коллектив под одним логотипом. Мы проводим корпоративные вечеринки, отмечаем праздники, выпускаем фирменные подарки. Эти мероприятия направлены на то, чтобы сплотить коллектив, чтобы у сотрудников появилось ощущение команды».

И. Битков: «Мы считаем, наша задача – обучать персонал на рабочих местах. Выделять для этого время и деньги. Основная нагрузка по кадрам относится к области производства. Мы готовим специалистов для себя прямо на заводе. Подбираем молодых людей после армии, и они проходят стажировку на предприятии. Способные ученики постепенно повышают свой разряд и становятся профессионалами. Для обучения работе на новом оборудовании мы приглашаем западных специалистов компаний-поставщиков.

Учить внутри, на наш взгляд, эффективнее, так как человек во время обучения затачивается под конкретное рабочее место. Когда персонал отправляется на выездные семинары, тогда в обучении превалирует теоретическая составляющая, которая не имеет отношения к условиям работы у себя на предприятии. И по возвращении нужно адаптировать полученные знания. Хотя отдельные специалисты – кадры, бухгалтерия – у нас выезжают на специализированные семинары.

Кроме знания технологий мы проводили программу обучения для управленцев. Правда, не очень ощутимый эффект. Цель, которую мы ставили, – поднять профессиональный уровень в области управления. Выбрали второе высшее образование в открытом университете, мини-MBA, вечерний курс. Оказалось, сложно совмещать работу и обучение, до конца дошли примерно 5 %. И экономическая эффективность от такого обучения была невысокая.

Хотим дальше заниматься менеджерами, особенно продавцами, повышать их знание продукта, умение работать активно, с профессиональной отдачей. Знание продукта важно, так как при продаже общение идет со специалистом-технологом. И менеджерам необходимы знания на стыке разных дисциплин – логистики, маркетинга и других».

Итог

В свете полученных ответов можно сделать вывод, что ситуация на современном рынке труда не позволяет компаниям, как это нередко практиковалось ранее, просто увольнять не устраивающий их персонал. Руководители предприятий в сфере ЛПК начинают задумываться о создании таких условий деятельности в организации, при которых сотрудники хотели бы оставаться на своих рабочих местах, действовали в интересах компании и способствовали её развитию.

Подготовка специалистов для ЛПК ещё не так давно велась только в узком кругу специализированных вузов и среднетехнических учебных заведений. В настоящее же время на многих предприятиях открываются свои учебные центры, разрабатываются программы внутрикорпоративного обучения. Все чаще для обучения персонала привлекаются внешние тренинговые компании, предлагающие программы обучения с использованием современных методов передачи информации, которые помогают освоить конкретные практические навыки, необходимые в работе.

Основной задачей руководителей, возглавляющих компании любого уровня, является создание общей согласованной системы, направленной на развитие персонала, а не использование политики «латания дыр», ведущей к созданию внутренней неустойчивости.

Что касается вопроса обучения персонала, здесь возможны два варианта. Первый — это подбор таких форм обучения, которые заключаются в передаче информации и отработке умений в предполагаемых ситуациях. Однако любому предприятию важно, чтобы полученные в процессе обучения знания применялись здесь и сейчас, сразу на рабочем месте. И тогда мы говорим, что необходимо такое обучение, которое способствует развитию персонала, повышению профессиональных и ценностных установок, компетенции. Компетенция — это способность человека самостоятельно применять в определенном контексте различные элементы знаний и умений. Именно наличие компетенции дает возможность человеку успешно работать в условиях динамично развивающегося бизнеса.

Мир законченных знаний уходит в прошлое. Мы переходим от понятия «управление эффективностью» к понятию «управление изменениями», к новой парадигме «развитие организации через развитие персонала». Причем важно осознавать, что управляемое развитие предоставляет широкие возможности роста, а неуправляемое создает проблемы. Создание программы обучения и развития внутри организации не может быть оторвано от нее самой и должно включать изменение всей системы. Только в этом случае персонал сможет действительно понять, как нужно применять полученные знания. Только тогда личностные тренинги будут способствовать формированию лояльности и повышению мотивации персонала, что в свою очередь обеспечит устойчивую и стабильную работу предприятий.

Наталья ЯКОВЛЕВА,
коммерческий директор, консультант по управлению Центра развития персонала EVOLUTION