Диверсификация бизнеса в регионы

Географическая экспансия сегодня является одной из популярных маркетинговых задач почти любой компании. Но для того, чтобы начать поход в регионы, компании необходимо определить последовательность освоения новых территорий, а для этого − просчитать возможные выгоды и потери от экспансии в каждый регион, провести сравнение регионов и ранжировать их по сложности освоения и объему необходимых инвестиций.

Выгоды и потери компании от географической диверсификации в каждый регион можно обобщить и сравнить при помощи сводной таблицы SWOT­-анализа по регионам. При этом нужно проанализировать как можно больше факторов, таких как:

• емкость рынка региона;
• уровень конкуренции в регионе;
• инвестиционная привлекательность региона как следствие грамотной политики развития региона;
• логистические возможности;
• маркетингово­коммуникационная ситуация в регионе и др.

В этой публикации рассмотрим только основную часть этих факторов, анализ которых можно провести, используя фактические данные, взятые из региональных обзоров, публикуемых журналом «ЛесПромИнформ».

Попробуем провести сравнение регионов с целью принятия решения о географической экспансии на примере предприятий, торгующих оборудованием для деревообрабатывающей отрасли. Предварительно важно понять, что выбор региона экспансии − это задача сравнительного анализа, в рамках которого компанию интересуют не конкретные, а относительные цифры, необходимые для выявления соотношения и построения рейтинга. Для проведения сравнительного анализа регионов автором публикации взяты обзоры по Калужской, Владимирской и Ярославской областям, опубликованные в «ЛПИ» в 2010 году.

Таблица 1. Регионы, в которые предполагается экспансия

Для начала определим емкость региональных рынков деревообработки. Это можно сделать, выявив целевые группы потребителей региона (в данном случае деревообрабатывающих предприятий), установив потребности потребителей (табл. 1).

Что касается этапа определения потребности потребителей в оборудовании или инструментах, то можно условно принять, что у потребителей, входящих в конкретную целевую группу, они одинаковы. Так, в частности, оптимальный комплект оборудования для организации производства мебели должен включать: круглопильный (форматно­раскроечный) станок с кареткой; кромкооблицовочный станок; фрезерный станок с ЧПУ; фасочно­фрезерный станок для удаления свесов кромочного материала; многошпиндельный сверлильно­присадочный станок; аспирационную установку для удаления стружки; кромкооблицовочный станок с расширенным набором агрегатов; пресс для изготовления клееного щита; калибровально­шлифовальный станок; обрабатывающий центр с ЧПУ. При принятии этой условности региональную емкость рынка оборудования и инструментов для деревообработки можно выражать через количество предприятий, распределенных по целевым группам (см. табл. 1).

В случае если есть интерес к более точному определению емкости рынка, расчет нужно вести в штуках комплектов оборудования, необходимых для ведения производственного процесса. В связи с этим учитывается интенсивность его потребления, а именно − производительность совокупности (комплекта) станков и срока его износа (большей частью морального). Но, как уже упоминалось выше, для выбора региона диверсификации проводится сравнительный анализ, обоснование которого возможно при использовании относительных цифр.

Таблица 2. Конкурентная обстановка в регионах предполагаемой
экспансии

Второй блок информации, на основании которого может быть принято решение о выборе региона экспансии, − данные анализа конкурентной обстановки по регионам экспансии, в основе которого четыре главных фактора: общее количество конкурентов, количество конкурентов первого эшелона (лидеров рынка) и по возможности их доли, наличие «профильных» специализированных конкурентов (табл. 2). Подобную информацию можно получить из справочных материалов, опубликованных как в региональных обзорах журнала «ЛесПромИнформ», так и, к примеру, на индустриальных интернет­порталах.

Нужно заметить, что чем выше уровень конкуренции, тем выше доли у игроков рынка первого эшелона и тем больше специализированных компаний, следовательно, сложнее выйти на интересующий рынок. Как правило, лидеры рынка и специализированные компании уменьшают емкость реального рынка, поскольку они обладают высокой лояльностью клиентов к ним. Дело в том, что большинство рынков в процессе формирования проходят примерно одни и те же этапы: вначале конкурентов мало и «все равны», затем предложение увеличивается, рынок насыщается, а далее среди конкурентов появляются лидеры, доля которых растет быстрее остальных. Ответ на давление лидеров рынка, которые предлагают потребителю широкую номенклатуру товаров, − появление специализированных компаний, плотно занимающих выбранные ниши. Такие узкоспециализированные ниши в сфере торговли деревообрабатывающим оборудованием занимают предприятия, реализующие:

• оборудование, бывшее в употреблении;
• оборудование для переработки отходов;
• сервисные услуги наладчиков оборудования.

Из трех регионов, рассматриваемых нами в этом исследовании, больше всего специализированных компаний расположено в Ярославской области (см. табл. 2).

Для географической экспансии важно выбрать регион, в котором рынок находится на стадии становления. Таковым является Калужская область. Подтверждение − наличие здесь универсальных компаний, отсутствие четкого позиционирования, то есть это может означать, что предприятия в основном реализуют оборудование для металлообработки, но заодно на заказ могут поставить и деревообрабатывающие станки.

При существовании в регионе специализированных, профильных конкурентов можно говорить о зрелости рынка. Естественно, привлекательность региона для экспансии снижает наличие в нем местного производителя, с которым всегда сложно конкурировать. В нашем примере регионом, невыгодным для географической диверсификации по фактору «уровень конкуренции», является Ярославская область.

После анализа уровня конкуренции в регионе на основании справочных данных в целях уточнения вида экспансии (работа напрямую из центрального филиала компании − поставщика оборудования; работа через торговых представителей в регионе; создание филиала компании) необходимо проверить регион на предмет поставок в него импортного оборудования напрямую из Москвы или из­за рубежа. Это можно сделать на основании анализа данных внешнеэкономической деятельности регионов РФ, которые обычно поставляют компании­посредники, например ИКА «Агентство ВЭД».  По результатам анализа формируется отчет о регионах поставки того или иного оборудования, что, в свою очередь, может внести коррективы в принятие решения о виде экспансии в регион.

Таблица 3. Инвестиционная привлекательность предполагаемых
регионов экспансии (фрагмент)


Таблица 4. Сводная SWOT-таблица по предполагаемым регионам
экспансии


Таблица 5. Расширенная сводная SWOT-таблица по
предполагаемым регионам экспансии (с указанием примерных
вариантов стратегии развития в регионе)

Информацию об инвестиционной привлекательности и политике регионального развития можно почерпнуть из открытых данных региональных министерств экономического развития, департаментов лесного хозяйства администраций регионов, рейтингового агентства «Эксперт», а также из региональных обзоров журнала «ЛесПромИнформ», обобщив ее в виде таблицы (табл. 3). Количество показателей для анализа привлекательности региона с точки зрения инвестиций зависит от количества и качества доступной для анализа информации.

Для примера приведем фрагмент таблицы инвестиционной привлекательности регионов экспансии с указанием в ней трех показателей: специализация, инвестиционный рейтинг, возможность государственной поддержки.

Еще один важный фактор, оказывающий влияние на принятие решения о выборе региона географической диверсификации, − проведение сравнительного анализа выбранных регионов на основании сводной SWOT­-матрицы (табл. 4). Особенностью этой таблицы является то, что в отдельные столбцы выделены совпадающие и уникальные показатели регионов.

Разрабатывая стратегию развития компании в регионе, желательно использовать уникальные показатели, в то время как совпадающие показатели могут служить в качестве дополнительного штриха.

При проведении сравнительного анализа необходимо понимать, что решающим фактором для выбора региона экспансии является оптимальная стоимость вхождения в регион, которая обычно гарантирована при невысоком уровне конкуренции в регионе за счет меньших затрат на продвижение (рекламу, PR) и при высоком уровне логистических возможностей региона.

Для обработки данных SWOT-­таблицы по регионам можно использовать таблицу расширенного SWOT­-анализа, которая облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого региона (табл. 5). В качестве примечания необходимо отметить, что для формирования таблицы расширенного SWOT-­анализа желательно создать рабочую группу специалистов, которые в результате мозгового штурма разработают варианты стратегии развития компании в выбранных для экспансии регионах, а потом отберут из них наиболее оптимальные. В этом случае таблица вызовет меньше нареканий и найдет больше понимания у руководства компании. По результатам сравнения рассмотренных нами трех областей РФ оптимальным регионом для экспансии является Калужская область, имеющая невысокий уровень конкуренции и лучшие логистические возможности. Разрабатывая подробную стратегию развития в выбранном регионе, можно использовать данные столбцов 2 и 3 табл. 5 и учесть информацию столбца 4.

В заключение хотелось бы отметить важность сбора и группировки вторичной информации по конкретной тематике (в данном случае по ЛПК регионов) для проведения маркетингового исследования с целью решения задачи стратегического развития компании − географической диверсификации. Важность такого исследования состоит в том, что оно дает ответ на вопрос: «С какого региона начать диверсификацию и как отработать оптимальную систему вхождения?» Важность же собранных и обобщенных данных по регионам заключается в экономии трудовых, временных и финансовых ресурсов, необходимых для сбора информации и проведения маркетингового исследования.

Элина МАРДАНОВА,
руководитель подразделения маркетинга группы компаний «Глобал Эдж», канд. экон. наук