Партнеры журнала:

Отрасль

Как выбрать посредника на рынке транспортной логистики ЛПК

Вопрос выбора транспортного посредника, на первый взгляд, не представляет особой сложности. Общеизвестно, что на рынке транспортной логистики ЛПК предложение традиционно превышает спрос и любой экспортер может с легкостью сделать выбор между несколькими посредническими компаниями, предлагающими эти услуги.

Однако всегда ли удобен постоянный поиск новых посредников? Всегда ли оправданы издержки, связанные с переключением компании на новых посредников? Существует ли некий общий критерий, характеризующий посредников с точки зрения надежности и добросовестности и позволяющий заранее «отсеивать» заведомо неблагонадежных партнеров?

Кризис на рынке транспортных услуг в 2009 и 2012 годах показал, насколько важно сотрудничать с посредниками, которые в действительности защищают интересы грузовладельцев, придерживаются нейтралитета по отношению к любым транспортным компаниям и при необходимости соблюдают политику прозрачности в ценообразовании на свои услуги.

Целью этой публикации является обзор основных видов посреднической деятельности, а также разработка рекомендаций экспортерам ЛПК по сегментированию таких компаний с целью выбора посредников, наиболее полно отвечающих предъявляемым к ним требованиям.

Рынок транспортно-­посредничес­ких услуг в настоящее время весьма многообразен. Зачастую компании намеренно позиционируют себя так, что невозможно сразу установить является ли компания транспортной, экспедиторской или агентской, оказывает ли услуги с привлечением собственных транспортных средств или пользуется услугами субподрядчиков и т. д.

Для рыночной классификации транспортно­-посреднических компаний воспользуемся понятием стратегической единицы бизнеса (СЕБ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Таблица 1. Бизнес-единицы на рынке транспортного
посредничества

Посмотреть в PDF-версии журнала. Таблица 1. Бизнес-единицы на рынке транспортного посредничества

В табл. 1 представлены СЕБ на рынке транспортного посредничества, выделенные исходя из специфики бизнес­-процессов, используемых активов, а также структуры дохода этих компаний.

Принципиально все многообразие транспортных посредников можно подразделить на два вида: экспедиторов и агентов.

Экспедирование - вид посредничества, которое выполняется в интересах грузовладельца (экспортера или импортера товара) и заключается в организации доставки принадлежащего ему груза. Основным содержанием деятельности экспедитора является поиск перевозчика в соответствии с запросом клиента.

Агентирование - вид посредничества, которое выполняется в интересах перевозчика и заключается в продаже его услуг. Основным содержанием деятельности агента является поиск клиентов (экспедиторов, грузовладельцев) для обеспечения загрузки транспортных средств перевозчика. Исходное положение экспедитора и агента на рынке транспортных услуг представлено схематично на рис. 1.

С одной стороны, разница между экспедитором и агентом очевидна. Первый работает в интересах грузовладельца, второй - в интересах перевозчика. С другой - на практике такое разделение весьма условно и компании, реально действующие на рынке, представляют собой комбинацию различных форм посреднической деятельности. То есть посредник, которого грузовладелец считает своим экспедитором, может одновременно являться агентом для перевозчика.

Поэтому более качественную сегментацию посреднических компаний можно провести с использованием метода построения «карты стратегических групп». Этот метод предполагает сегментирование компаний не только по бизнес­-единицам, но и по стадиям развития организационной структуры управления (ОСУ). Выделяют простую, функциональную и филиальную стадии развития ОСУ. Пример сегментации транспортно­-посреднических компаний с помощью такого метода представлен на рис. 2.

Первая группа: простая ОСУ

Эту группу представляют небольшие посреднические фирмы, вся деятельность которых контролируется од­ним предпринимателем, заменяющим собой отдел продаж, отдел по работе с клиентами, бухгалтерию и другие подразделения компании. Типичный пример таких компаний - индивидуальные предприниматели-посредники, занимающиеся автомобильными перевозками, или небольшие компании, оказывающие услуги по внутрипортовому экспедированию.

Вторая группа: функциональная ОСУ

В компаниях этой группы предприниматель заменяется дополнительной группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: маркетинг, работа с клиентами, финансы, персонал и т. д. Однако деятельность компании не выходит за рамки одной бизнес­-единицы (отрасли, целевого сегмента).

Примером таких структур, как правило, являются экспедиторские компании с численностью персонала от 50 до 100 человек, средние и крупные автопредприятия, оперирующие собственным автопарком, агенты морских линий и некоторые другие.

Третья группа: филиальная ОСУ

Компании этой группы фокусируют внимание на управлении несколькими бизнес­-единицами одновременно. Такие предприятия растут, постепенно осваивая новые рынки и расширяя географию деятельности. При этом каждое подразделение (бизнес­-единица) является функционально организованной компанией во второй стадии структурного развития.

Пример таких структур - крупнейшие транспортно­-логистические холдинги или группы компаний, использующие собственные активы для оказания услуг по автомобильной и железнодорожной перевозке, терминальной обработке грузов и т. д. Численность персонала таких компаний составляет обычно 200 человек и более. Как правило, это лидеры отрасли, входящие в десятку крупнейших компаний на местном рынке.

Для правильного выбора партнера по организации логистики своей продукции экспортеру ЛПК желательно выяснить наличие у посредника активов в транспортной отрасли - собственного автопарка, ж.­д. платформ, терминальных мощностей, проанализировать структуру управления и численность персонала.

При этом особое внимание следует уделить аффилированности экспедитора транспортным компаниям. Экспортеру продукции ЛПК не следует пользоваться услугами посредников, работающих в рамках организационной структуры, схема которой представлена на рис. 3.

«Экспедитор­-агент» в этом случае не является транспортным посредником, хотя может именовать себя таковым. Псевдоэкспедитор действует в таком случае только в интересах объединенной фирмы­-перевозчика.

При такой схеме взаимоотношений перевозчик не предоставит грузовладельцу то, что характеризует экспедитора в ценовом аспекте, а именно - тарифные скидки, а, наоборот, может объявить клиенту через «экспедитора» завышенные тарифные ставки, пользуясь доверительными взаимоотношениями посредника и грузовладельца.

При этом изначально компания может прибегнуть к стратегии ценового демпинга - предложения тарифов ниже фактической себестоимости с целью вытеснения конкурентов и укрепления на рынке в расчете на возмещение текущих убытков в будущем. Возмещение убытков может производиться путем постепенного повышения стоимости транспортных услуг в условиях, когда конкуренты уже выведены из игры и у грузовладельца нет ресурса для удержания ставок при отсутствии реальной альтернативы действующему перевозчику.

В сфере ЛПК такая схема демпинга наиболее применима для завоевания клиентов, пользующихся услугами железнодорожного транспорта, то есть там, где действует так называемый эффект масштаба, создающий барьеры для входа на рынок новых компаний.

«Экспедитор­-агент», являясь оператором собственного парка ж.­д. вагонов, искусственно занижает стоимость предоставления подвижного состава для перевозок до минимальной или «нулевой». В сфере контейнерных перевозок фактическая стоимость этой составляющей может колебаться от $300 до 500 при перевозке груза на 600 км и более. Предоставив подобное конкурентное преимущество, транспортная компания получает весь объем заказов и вытесняет конкурентов. При этом «бывшие» партнеры грузо­владельца, частично или полностью утратив объемы, вынуждены расторгать ранее заключенные договоры с операторами и распускать имеющийся парк подвижного состава. 

В дальнейшем при желании грузовладельца возобновить сотрудничество посредники не смогут оперативно отреагировать, так как потребуется много времени на восстановление деловых связей с подрядчиками и построение с нуля всей цепочки взаимодействия.

В конечном итоге грузовладелец, потеряв связь с рынком, может оказаться в безальтернативной ситуации и потерять контроль над растущими тарифами нового посредника.

Подобные схемы применяются и в других областях транспортной логистики, где имеет место эффект масштаба. В сфере ЛПК этот эффект присутствует во всех случаях, когда контрактная цена экспортера, основанная на демпинговом предложении посредника, фиксируется на длительный период.

В целом вопрос о том, какая из стратегических групп посредников наиболее предпочтительна для сотрудничества, является прерогативой экспортера и зависит от масштабов и особенностей конкретного бизнеса. Однако для правильной оценки рисков при формировании стоимости транспортной составляющей необходимо исходить из реального уровня ставок на услуги, предлагаемые разными посредниками на транспортном рынке.

Александр МАКАРЕНКОВ,
 кафедра транспортной логистики СПГУВК

Литература

1. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.: ИНФРА­М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. - 288 с.

2. Томпсон­мл., А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А. А. Томпсон­мл., А. Дж. III Стрикленд. - М.: ИНФРА­М, 2001. - 412 с.

3. Экономика и организация внешнеторговых перевозок: учебник / Под ред. К. В. Холопова. - М.: Юристъ, 2000. - 684 с.

4. Ковлакас, К. Н. Основы составления рейтинга транспортно­-экспедиторских компаний: научно-практическое издание / К. Н. Ковлакас, И. П. Хоминич. - М.: Изд­во «Морские вести России», 2003. - 84 с.