Практика инжиниринговых услуг в России. Часть 2

Участие иностранного инжиниринга в российских проектах и необходимость его привлечения вызывают много споров. В предыдущем номере журнала («ЛПИ» № 3 (61), 2009) мы попросили высказать свою точку зрения по наиболее острым вопросам, касающимся участия иностранных инжиниринговых компаний в строительстве и оснащении деревообрабатывающих предприятий в России, представителя американской инжиниринговой компании Evergreen Engineering Игоря Сихимбаева, одного из собственников канадской инжиниринговой компании КТС Яна Карника, консультанта финской консалтинговой компании Indufor Алана Флинка и руководителя российской консалтинговой компании Wood-Invest, специализирующейся на проектах по глубокой переработке древесины, Мирослава Алексеева. Сегодня мы продолжаем обсуждение актуальных проблем в области инжиниринга.

− В чем смысл привлечения инжиниринговой компании в проект? Какие задачи она решает?

Игорь Сихимбаев: Думаю, главная причина − это привлечение тех опыта и знаний о новых технологиях, о порядке организации нового производства, которых по определенным причинам нет в России. Сложность решаемых задач, как и уровень ответственности, которые берет на себя инжиниринговая компания, может варьироваться в зависимости от требований заказчика. Основная задача инжиниринговой компании − это защита интересов заказчика перед поставщиками оборудования, проектировщиком и другими подрядчиками, принимающими участие в реализации проекта.

Ян Карник: Североамериканские инжиниринговые компании, как правило, независимы от производителей оборудования. Суть в том, что инжиниринговая компания при разработке проекта передает заказчику те знания технологии и ноу‑хау производства, которых в России сейчас нет. Специалисты инжиниринговой компании знают всех поставщиков оборудования и услуг, не раз видели их машины в работе. Знают сильные и слабые стороны продукции каждого поставщика. Задача инжиниринговой компании − не продать оборудование, а спроектировать завод, соответствующий целям и задачам их клиента. Инженеры работают вместе с заказчиком, часто даже просто помогая ему сформулировать для себя цели, расставить приоритеты, понять, какие сырьевые источники можно использовать, и т. д.

У каждого заказчика своя стратегия. Кто-то считает, что его конкурентным преимуществом должно быть массовое производство полуфабриката с наименьшей возможной себестоимостью. Их выбором может быть производство продукции с небольшим ассортиментом, но с максимальной эффективностью. Другие ставят задачу производить спецпродукцию, обладающую особыми характеристиками или размерами, то есть такую, которую больше никто не производит. Они надеются, что смогут заработать больше денег, производя меньше продукции, но с большей добавленной стоимостью.

Поэтому проектирование завода и должно вестись исходя из выбранной стратегии. Затраты на строительство и эксплуатацию предприятия по производству полуфабрикатов действительно будут невысокими, но при этом завод потеряет в ассортименте и гибкости. Специалисты инжиниринговой компании помогут выбрать комплект оборудования, который наилучшим образом подойдет для решения стратегических целей заказчика.

При реализации крупных инвестиционных проектов наилучших результатов добиваются заказчики, которые сами контролируют проектирование завода, бюджет проекта и график выполнения работ, а не перепоручают это поставщику оборудования. Основная задача инжиниринговой компании − зная технологию, усилить позиции заказчика и, будучи частью его проектной команды, защищать его интересы.

− Каким, на ваш взгляд, должен быть алгоритм реализации крупного инвестиционного проекта, если принять во внимание российские реалии?

Мирослав Алексеев: Любой инвестиционный проект начинается с углубленной и тщательной проработки проекта на прединвестиционной стадии.

Часто инициаторы инвестиционного проекта рассматривают прединвестиционную стадию в качестве анализа возможностей технической реализации проекта или оценки его экономической привлекательности. Они пытаются запустить проект и обеспечить его финансирование без надлежащей предварительной подготовки, забывая о принципиально важных аспектах. Первый − любое удачное или неудачное решение, заложенное на начальных стадиях, будет непосредственно влиять на деятельность предприятия. Второй аспект − привлечение финансирования. Потенциальные инвесторы чрезвычайно внимательно относятся к тому, насколько хорошо подготовлен проект. Если его инициатор пытается привлечь финансирование, не потратив усилия на предварительную разработку проекта, то его попытки обречены на провал.

Алан Флинк: К сожалению, сейчас в России недостаточное внимание уделяют бизнеспланированию. Надо трезво рассчитывать жизнеспособность инвестиционного проекта и учитывать все возможные риски. Прежде чем приступать к реализации задуманного, необходимо тщательно проанализировать все его аспекты, начиная с рынка сбыта продукции и заканчивая доступностью источников сырья. По опыту могу сказать, что привлечение заказчиком консалтинговой компании на ранней стадии дает проекту значительное преимущество в глазах финансовых институтов, способных его профинансировать.

− Если заказчик захочет сосредоточить контроль над проектом в своих руках, первым делом ему потребуется сформировать команду управления. Какой должна быть организационная структура такой команды и какое место в ней занимает инжиниринговая команда?

Игорь Сихимбаев: Каждый проект по-своему уникален и требует индивидуального подхода к реализации. Безусловно, ключевую роль в этом процессе играет руководство проекта. По большому счету, его успех или провал зависят от того, какие люди входят в группу управления.

Если говорить об организационной структуре команды управления таким крупным проектом, как, например, строительство завода ЛВЛ или OSB, я бы советовал применить схему, представленную на рисунке.

Непременным элементом любой организационной структуры является обмен информацией. Отсутствие полноценного информационного обмена может привести к провалу проекта. Я знаю об одном исследовании, проведенном учеными, которое показало, что до 10 % стоимости строительного проекта теряется по причине ошибок, а 80 % этих ошибок возникает из-за отсутствия надлежащей информации. В натуральном выражении это выглядит весьма впечатляюще: при стоимости завода $200 млн, до $16 млн может быть потеряно по информационным причинам.

В структурной схеме, которую я предлагаю, ключевую роль играет директор. Им должен быть человек, обладающий глубокими знаниями во всех сферах, относящихся к проекту. Именно он должен стать связующим звеном в обмене информацией между всеми заинтересованными сторонами.

Место инжиниринговой компания в этой схеме − руководитель проектных работ. Она также может выступать и в роли директора проекта, но тогда работы по проектированию должны быть переданы другой компании, чтобы не возникало конфликта интересов.

− Если в проекте принимают участие четыре стороны: поставщик (-и) оборудования, инжиниринговая компания, проектный институт, проектная команда заказчика, − как распределяются задачи и ответственность между иностранным инжинирингом и российским проектировщиком? Как, с вашей точки зрения, правильно выстраивать работу и распределять обязанности между ними, чтобы не допустить конфликтов и блокирования работы?

Мирослав Алексеев: Вопрос сложный, и здесь, к сожалению, нет одного рецепта. Возможны разные варианты − например, заказчик заключает прямые договоры с инжиниринговой компанией и параллельно с российским проектным институтом, пропуская таким образом через себя поток информации. Либо заказчик заключает один договор с российским генпроектировщиком, который берет субподрядчиком инжиниринговую компанию.

Чем сильнее заказчик хочет контролировать ход работ, тем больше он будет заключать прямых договоров с исполнителями. Однако это приведет к резкому увеличению нагрузки на службу заказчика и может стать причиной того, что заказчик в определенный момент просто не будет справляться с поставленными задачами, что приведет к снижению качества управления проектом, росту затрат и увеличению сроков реализации проекта.

С другой стороны, попытки некоторых заказчиков найти исполнителя «под ключ» также нельзя назвать оптимальной стратегией. Заказчику в любом случае придется принимать участие в реализации инвестиционного проекта.

Создание будущей структуры управления, принятие решений о том, какие именно договоры будут заключаться в ходе реализации проекта, происходят на прединвестиционной стадии. Разрабатываемая структура договоров определяет, какие именно решения заказчик оставляет за собой, а какие вопросы делегирует субподрядчикам и поставщикам.

В любом случае окончательная ответственность за результаты реализации проекта лежит на заказчике. Именно он должен, готовясь к реализации проекта, постараться предусмотреть все возможные варианты.

Большая часть проблем в ходе реализации инвестиционного проекта возникает не в связи с тем, что кто-то что-то не предусмотрел, а из-за того, что не было создано действующего механизма принятия решений и вопросы, что называется, «повисали в воздухе».

Алан Флинк: Российский проектировщик, как бы то ни было, несет ответственность перед заказчиком и перед регулирующими органами за правильность технических решений и соответствие проектной документации действующему законодательству. Инжиниринговая компания отвечает за компетентность технических решений, выбор оптимальных вариантов с точки зрения эффективности производственного процесса, размещения оборудования и т. п. Заказчик и его команда должны координировать действия всех участников проекта. Обычно инжиниринговая компания дает окончательное заключение по выбору оборудования.

Игорь Сихимбаев: К сожалению, требуется время, чтобы все участники образовали эффективно функционирующую команду. Любая команда в начале является группой разрозненных участников, которых свели вместе для работы. Прежде чем стать командой, они должны пройти так называемую стадию становления. Сначала участники привыкают друг к другу, ищут свое место в группе. Затем неизбежны конфликтные ситуации, когда участники начинают бороться за власть и привилегии. Потом наступает стадия нормализации, когда люди начинают делиться идеями и информацией. И затем, после того как все личные и структурные проблемы разрешены, возникает команда, в которой люди плодотворно работают вместе.

В идеале хотелось бы, чтобы четыре участника проекта работали как один человек; они должны дополнять друг друга, чтобы создать единую команду. Большая работа в этом плане должна быть проведена самим заказчиком.

Когда в качестве инжиниринговой компании заказчика выступает зарубежная фирма, её задача − убедиться в том, что все оборудование подобрано правильно, что все спроектировано верно и все системы завода будут работать как единый механизм, что местная проектная организация хорошо знакома с российскими законами и местными условиями, ведь она должна быть содействующей стороной при реализации проекта и следить за тем, чтобы все работы велись в соответствии с российским законодательством.

Ян Карник: Проектный институт обычно хорошо знаком с местными нормативными документами и регламентами. Однако, люди, работающие там, как правило, не являются экспертами в технологии и проектировании специфических производств, использующих самые последние технологии. Они стремятся быть универсалами, тогда как мы, например, специализируемся на проектировании именно таких производств. Работая вместе, мы дополняем друг друга и действуем намного эффективнее.

В действительности в проекте участвует больше четырех сторон. Даже когда заказчик пытается упростить проект, выбирая одного поставщика оборудования, он все равно нуждается в поставщике ограждающих конструкций, строительной компании, монтажной организации и т. д. Инжиниринговая компания помогает заказчику определить необходимый комплект оборудования и услуг так, чтобы ничего не оказалось пропущено в объеме поставки генерального поставщика «под ключ».

− Известно, что проектная деятельность в России лицензируется. Кто же все-таки несет ответственность за проектные решения? За кем окончательное решение в спорных вопросах?

Игорь Сихимбаев: Вы абсолютно правы. Хотелось бы отметить различие в порядке лицензирования инженеров в России и США. В России лицензию получает не человек, разрабатывающий чертежи, а организация, в которой он работает. Организация, занимающаяся проектными работами, должна соответствовать ряду требований для того, чтобы получить лицензию. В каждом штате США существуют инженерные ассоциации, которые выдают профессиональные лицензии инженерам на основании их образования и опыта работы. Инженеры должны регулярно подтверждать свою квалификацию, чтобы иметь право заниматься проектированием. Каждый инженер несет личную ответственность перед властями штата за свои профессиональные решения. В Канаде, кстати, инженер при получении лицензии вместе с печатью, дающей право на проектную деятельность, получает железный перстень − это старая традиция.

Что касается спорных вопросов, возникающих в ходе работы над проектом, окончательное решение всегда за директором проекта со стороны заказчика.

Ян Карник: Вся проектная документация выходит под грифом проектного института, лицензированного для этой деятельности. Вопросами согласований, получением разрешения на строительство также обычно занимается проектный институт. Поставщик оборудования разрабатывает чертежи на оборудование, с которыми дальше тоже работает проектный институт. Инжиниринговая компания обеспечивает независимую экспертизу проекта.

Проектный институт, как и инжиниринговая компания, является частью проектной команды заказчика. Проектный институт и инжиниринговая компания предоставляют заказчику информацию, на основании которой он принимает окончательное решение.

− С какими трудностями вам приходилось сталкиваться, работая с российскими проектными организациями?

Игорь Сихимбаев: Главное, что мешало нам, − трудности, связанные с обменом информацией, а также возникавшие иногда разногласия по поводу понимания отдельных проблем и способов их решения.

Ян Карник: Наша компания участвовали в проекте строительства завода OSB в Кировской области. Совместная работа над проектом с местным проектным институтом шла хорошо. Наши специалисты работали в их офисе, чтобы максимально быстро решать технические и технологические вопросы. В свою очередь, сотрудники проектного института предлагали нам варианты конструкции производственных зданий и инфраструктуры в соответствии с российскими нормами и правилами. У нас сформировалась хорошая команда.

Мирослав Алексеев: Основная трудность и проблема − несерьезное отношение к срокам. Задержки в разработке проектно-сметной документации в российских проектных организациях − это, похоже, у российских специалистов некая разновидность нормы. Конечно, часто задержки оправданны и возникают по объективным причинам. Но иногда происходит так, что проектный институт, желая заключить контракт, берет на себя обязательства, которые в дальнейшем не может выполнить.
В то же время случается, что заказчик, ставя задачу перед проектным институтом, не придает должного значения созданию в рамках собственной службы «ответной» части, призванной отслеживать продвижение работ проектировщика.

Алан Флинк: Проектных организаций в России довольно много. Но их главная проблема, на мой взгляд, в том, что они порой слишком много внимания уделяют технической стороне проекта, забывая о его финансовой и экономической сторонах.

− Какие советы вы могли бы дать российским инвесторам и деревообработчикам, планирующим организацию нового производства или модернизацию существующего?

Игорь Сихимбаев: Я бы посоветовал с самого начала привлечь консалтинговую компанию, а лучше инжиниринговую, у которой есть немалый производственный опыт и проверенный список успешных проектов. Ключ к успешному проекту − окружить себя знающими и опытными людьми.

Ян Карник: Мой основной совет: осуществляйте полный контроль над проектированием, графиком и бюджетом проекта, набирая знающих специалистов к себе в команду, а не доверяя эти вопросы кому-либо из поставщиков. Используйте опыт тех, кто уже строил новые заводы и модернизировал старые. Ищите независимые источники информации и рекомендации. Учитесь на чужих ошибках, а не на своих, особенно когда речь идет о больших инвестициях.

Алан Флинк: Первым делом определитесь с тем, что именно вы хотите. Обязательно проводите тендер. Это касается всех стадий проекта.

Для деревообработчиков: да, услуги консультантов стоят недешево. Но опыт привлекаемых вами компаний внесет в проект именно ту добавленную стоимость, которой самостоятельно вам не добиться. И это совсем не значит, что заказчик некомпетентен как предприниматель или управляющий. Здесь очень важны объективный поиск оптимальных решений и минимизация рисков на всех стадиях проекта. Банкиры уделяют этому большое внимание.

Большинство западных компаний (да и ведущие российские) пользуются услугами как консалтинговых, так и инжиниринговых компаний. Это эффективный подход − клиентам всегда есть чему поучиться у них.

Мирослав Алексеев: В любом инвестиционном проекте есть два основных критерия − необходимо достичь запланированного результата в определенные сроки и в рамках определенной стоимости. Поэтому при выборе подрядчиков, проектировщиков, поставщиков необходимо в первую очередь оценивать их с точки зрения того, насколько компания способна обеспечить требуемый результат в обозначенные сроки и в рамках планируемой стоимости.

Ещё раз хочу обратить внимание, насколько важна предварительная проработка проекта. Хорошо подготовленный, продуманный проект позволит осуществить задуманное с наименьшим количеством проблем и неожиданностей, позволяет заинтересовать потенциального инвестора и обеспечить требуемое финансирование.

− Какую оценку вы могли бы дать текущему положению дел в ЛПК России и его перспективам? Каковы ваши дальнейшие планы в России?

Мирослав Алексеев: Финансовый кризис и сокращение спроса не могли не сказаться на российской лесоперерабатывающей промышленности. Были приостановлены многие интересные инвестиционные проекты, действующие предприятия испытывают трудности.

Несмотря на то что повышение вывозных пошлин на круглый лес до 50 евро за кубометр было отложено на год, очевидно, что российское правительство вернется к этому вопросу и будет стимулировать дальнейшее совершенствование российской перерабатывающей базы.

Наиболее дальновидные предприниматели используют период кризиса для того, чтобы к началу следующего подъема подойти подготовленными. Например, в период снижения деловой активности можно начать формировать планы развития, на что у многих раньше просто не было времени.

Период роста цен на жилье в 2006−2007 годах наглядно показал, что в России нет технологий массового и доступного строительства жилья, таких как, например, деревянное домостроение. Как мне кажется, именно это направление и должно стать лидирующим в деревообработке в период следующего экономического подъема. Будут создаваться новые лесопильные мощности, а также новые плитные производства, в первую очередь, такие как OSB.

Алан Флинк: Перспективы российского ЛПК значительны. В России огромный внутренний рынок, который будет расти и на котором во многих сегментах существует значительное импортозамещение. Я думаю, что текущий кризис положительно повлияет на структуру ЛПК. Так как кризис − это в первую очередь тест бизнес-концепции предприятия. Я думаю, что российский ЛПК будет развиваться без существенных иностранных инвестиций, хотя в некоторых сегментах, таких как ЦБП, производство OSB и композитных древесных материалов (EWP), скорее всего, иностранное влияние будет.

Так как бизнес зависит от рынка, не думаю, что таможенные пошлины или другие политические инструменты смогут повлиять на привлечение инвестиций. Скорее внутренние изменения, такие как, скажем, упрощение системы лесопользования, могут стать эффективным инструментом для улучшении бизнес-климата.

Игорь Сихимбаев: Россия обладает очень внушительными запасами леса. Важно, что руководство страны тоже это понимает. Лес нужно перерабатывать, его нужно культивировать. Политика, которую проводит Правительство России, рано или поздно даст свой положительный эффект и стимулирует развитие переработки леса внутри страны. Да, сейчас в отрасли спад, но он есть в экономиках всех стран мира. Так или иначе, у деревообрабатывающей отрасли России большой потенциал. Мы планируем и дальше работать в России. Собираемся открыть постоянное представительство в Санкт-Петербурге.

Ян Карник: Сейчас мы работаем над проектом в России и планируем и далее оказывать помощь российским инвесторам и деревообработчикам. Компания КТС очень надеется, что первый завод OSB в России будет построен при нашем участии.

Подготовил Михаил ЯШИН