Партнеры журнала:

Отрасль

Планирование на предприятиях ЛПК. Часть 1

Внутрипроизводственное планирование: сущность, содержание, принципы, методы, показатели

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся свободными рыночными отношениями, планирование деятельности предприятий нуждается в научном обосновании задач, которые входят в планы компаний (долгосрочные, текущие и оперативные).

Часть 2. Планирование производственной программы
Часть 3. Анализ выполнения производственной программы
Часть 4. Планирование труда и заработной платы
Часть 5. Планирование себестоимости лесопродукции
Часть 6. Финансовое планирование

Нельзя сказать, что переход к рынку повысил значимость планирования. Получилось как раз наоборот. В перестроечное время даже термин «планирование» почти не встречался в экономической литературе. Считалось, что планирование противоречит рыночной системе. Однако практика и зарубежный опыт показали, что это не так. Ведь любая деятельность, вне зависимости от уклада хозяйства, малоэффективна без предварительного планирования. Рынок не отвергает планирования. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок без продуманного плана рискованно. Причем, чем лучше будет разработан план с учетом всех вероятных ситуаций, тем эффективнее результат. А если речь идет о деятельности предприятия, то здесь без планирования просто не обойтись. Ведь в процессе деятельности каждое предприятие должно принять ряд важных решений: какую продукцию выпускать и в каком объеме; на какие рынки выходить и как укреплять свои позиции; как оптимизировать технологию производства; какие материалы приобретать и как их использовать; каких показателей предприятие должно достигнуть. Решение этих и многих других вопросов – это приоритеты плановой работы. Неслучайно в рыночной системе планирование рассматривается как важнейшая функция управления.

Планирование на уровне предприятия может быть систематизировано по ряду классификационных признаков (рис. 1). По временному признаку предприятия ЛПК, действующие в рыночной среде, осуществляют деятельность, как правило, с помощью трехуровневого планирования, которое включает долгосрочные (долговременные), текущие и оперативные планы (рис. 2).

В долговременных планах формируются цели предприятия на перспективу и общая стратегия достижения поставленных целей. Долгосрочные решения определяют производственные границы текущего планирования. Последнее позволяет предприятиям обосновать наиболее рациональный путь достижения запланированных долгосрочных показателей, связанных единой системой внутрихозяйственных планов на всех уровнях управления производством. Оперативное планирование представляет собой перечень мероприятий, отражающих пути развития предприятия. На этом этапе планирования устанавливаются производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам. Поэтому у оперативного планирования узкая направленность и высокая степень детализации. Оно уточняет задания текущего годового плана на короткие отрезки времени (месяц, декаду, смену, час).

Остановимся на долгосрочном планировании, которое является основой разработки всех планов предприятия. При составлении перспективного плана решаются стратегические вопросы, связанные с выбором вида и ассортимента выпускаемой продукции, используемых ресурсов, производственных процессов и оборудования. Кроме того, в ходе долгосрочного планирования учитываются возможные варианты ситуаций на рынке, поведение и цели конкурентов, политика сбыта, финансовые результаты, объемы инвестиций и т. д. Таким образом, основная задача долгосрочного планирования состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии на долгосрочный период. Цели и задачи перспективного плана должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия в долгосрочном периоде. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать ряд направлений, в рамках которых предприятия ЛПК могут устанавливать свои цели. К ним следует отнести:

  • рост доходов предприятия по разным направлениям (повышение потребительских свойств лесопродукции, утилизация вторичных древесных ресурсов, интенсификация производственных процессов и др.);
  • повышение эффективности производства (рост производительности труда, сокращение издержек, расходов сырья и топливно-энергетических ресурсов на единицу продукции и др.); 
  • повышение производственной мощности предприятия за счет реконструкции и нового строительства; 
  • организационные изменения на предприятии (обоснование норм и нормативов, совершенствование технического нормирования труда, организации заработной платы и системы материального поощрения, улучшение условий труда);
  • охрана окружающей среды (разработка малоотходных и безотходных производств, сокращение производственных сбросов и выбросов (особенно для ЦБК)).

Разработка долгосрочных планов на предприятиях ЛПК происходит обычно в несколько этапов (рис. 2). Это формирование целей и задач, анализ внешней среды и внутренней структуры, разработка стратегических альтернатив, контроль результатов.

Цели и задачи планирования в первую очередь должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей, удовлетворению рыночного спроса. К целям должны предъявляться определенные требования, прежде всего достижимость (реальность), конкретность, гибкость (возможность корректировки), измеримость.

Перспективы развития предприятия в значительной степени определяются в результате изучения как внешнего окружения, так и внутреннего потенциала предприятия с учетом разных рыночных обстоятельств. Анализ внешней среды включает в себя изучение влияния на предприятие таких компонентов среды, как состояние экономики отдельных регионов и страны, правовое регулирование и разного рода политические процессы, природные ресурсы и охрана окружающей среды и др. Анализ внутреннего потенциала предприятия необходим для определения его внутренних возможностей, которые позволяют конкурировать в процессе достижения поставленных целей. Сердцевиной долгосрочного планирования являются разработка и анализ стратегических альтернатив. В процессе работы могут рассматриваться разные стороны деятельности, которые следует включить в планы. Например, ускорение роста производства товаров, пользующихся спросом на рынке, или повышение цен на них; направление инвестиций на социальные нужды или природоохранную деятельность; утилизация вторичных ресурсов или внедрение в производство безотходных технологий и т. д. Разумеется, чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководитель внешнего уровня должен иметь четкую концепцию развития предприятия. Поэтому стратегический выбор должен быть обоснованным, максимально отвечающим потребностям предприятия. Важный этап долгосрочного планирования – контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Долгосрочные планы разрабатываются под непосредственным руководством высшего управленческого звена предприятия и согласуются со всеми его подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются предпосылки для выработки общих целей долгосрочного планирования. На малых предприятиях ЛПК обычно нет строгого разделения управленческих функций, руководители сами организуют процесс планирования.

Средством реализации долгосрочных планов является текущее планирование. Если основная цель долгосрочного плана заключается в определении результатов, которых предприятие хочет добиться в перспективе, то текущее планирование отвечает на вопрос: как предприятие может достичь этих результатов. Текущее планирование на предприятии является продолжением долгосрочного планирования и составляет с ним единое целое. Вместе с тем разработка текущего плана имеет ряд особенностей: детализация долгосрочных планов и (при необходимости) их корректировка, более серьезная, чем предусмотренная долгосрочными планами, объективность в принятии решений, наличие системы конкретных плановых показателей, более высокая значимость нормативной базы и др.

В разработке текущих планов можно выделить четыре этапа (рис. 2): анализ долгосрочного плана, уточнение прогноза сбыта и наличия ресурсов, выявление несоответствия текущих условий условиям долгосрочного плана, определение порядка (алгоритма) разработки текущего плана.

Исходным материалом для разработки текущего плана служит долгосрочный план, а также информация структурных подразделений предприятия о наличии ресурсов, достаточных для решения перспективных задач. Плановый отдел анализирует эти данные и выявляет несоответствие объема требуемых ресурсов целям перспективного планирования, которое может быть вызвано общей экономической нестабильностью, изменением ценовой политики государства, неустойчивым равновесием рынка и другими форс-мажорными обстоятельствами. Подобные ситуации приводят к тому, что потребность в ресурсах превосходит возможности предприятия, тогда приходится пересматривать цели и задачи перспективного плана, и в первую очередь прогноз сбыта, то есть корректировать ту основу, на которой строятся доходы предприятия. Основные цели текущего планирования могут быть разными: с одной стороны, сбыт и прибыль, зафиксированные в перспективном плане, а с другой – меры, принимаемые для сохранения существующего положения предприятия на рынке или обеспечения выживания при нестабильности финансового состояния (рис. 3). Представлена структура текущего планирования (рис. 4).

Завершающей стадией планирования на предприятии является разработка оперативного плана, который уточняет задания текущего годового плана на короткие отрезки времени по отдельным производственным подразделениям. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, служить средством обеспечения ритмичного выпуска продукции, равномерной работы предприятия, способствовать повышению эффективности использования его потенциала. Большая роль в оперативном планировании отводится рациональной загрузке технологического оборудования, производственных мощностей и рабочих мест, экономному расходованию ресурсов и снижению производственного брака, охране труда работников и окружающей природной среды, непрерывному контролю выполнения планов-графиков производства.

Основные функции оперативного планирования: разработка производственной программы по критериям объемов выпуска, качества продукции, сроков выполнения заказов и затрат; составление календарных графиков изготовления и выпуска продукции и сметно-суточных планов; организация оперативного учета процессов производства, контроль и регулирование хода производства (диспетчирование). Итак, долгосрочный, текущий и оперативный планы внутрихозяйственной деятельности предприятия представляют собой согласованные и комплексные программы. Их разработкой занимаются руководители всех уровней управления, инженеры-экономисты и специалисты-менеджеры. Разумеется, подобная ответственная работа должна выполняться профессионально, при строгом соблюдении основополагающих требований и принципов (рис. 5), без которых успешная плановая работа просто невозможна.

Все бóльшее значение приобретает принцип научности планирования, который предполагает познание и использование основных законов рыночной экономики. К сожалению, многие вопросы рынка все еще решаются путем проб и ошибок. Отечественным предприятиям пора переходить к научно обоснованному составлению оптимальных планов. Важными принципами планирования являются непрерывность и комплексность. На каждом предприятии положения планов должны охватывать и объединять все сферы деятельности предприятия и его структурных подразделений и реализовываться безостановочно. Кроме того, непрерывность планирования означает постоянный переход от долговременных планов к текущим, а от них – к оперативным. Справедливости ради надо признать, что на большинстве предприятий ЛПК в условиях рынка действуют в основном текущие (годовые) планы.

С непрерывностью планирования тесно связан принцип гибкости планов, который предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения техники, технологий и организации производства приводят обычно к сокращению расхода запланированных ресурсов и необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые также обуславливают корректировку планов. Поэтому во всех планах предприятий должны быть предусмотрены определенные резервы ресурсов (как это принято в мировой практике).

Предприятия должны удовлетворять рыночный спрос, поскольку спрос рождает предложение. Получить прибыль предприятие может только в том случае, если оно производит продукцию, которая реализуется, то есть удовлетворяет рыночный спрос. Невозможно получить прибыль, не изучив спрос на рынке и не производя тот продукт, который соответствует требованиям покупателей. Понимая это, предприниматель стремится продать товар и удовлетворить желание покупателя приобрести его. Задача эта непростая, поскольку рыночный спрос обуславливается множеством факторов. При планировании предприятие должно учитывать их и ориентироваться на требования рынка.

Принцип реальности планирования говорит сам за себя: недопустимо выдавать желаемое за действительное. Во всем, что касается планирования, необходим трезвый, объективный и реальный подход. Ведь в современных условиях хозяйствования руководство предприятия свободно в своих действиях; ограничено только рамками закона, оно не является исполнителем чьих-то указаний и не подчиняется «вышестоящим организациям». Недопустимы всякого рода неточности и ошибки в расчетах. Лучше исправить оплошность сразу, чем потом многое или почти все переделывать.

Важный принцип планирования – строгое следование экономической политике государства. Необходимо понимать, что меры воздействия государства направлены на стабильное развитие экономической системы и достижение определенных социальных результатов. И установлен жесткий порядок экономических и других санкций за нарушение государственной политики.

Реализация основных принципов планирования осуществляется методами планирования – приемами и техническими способами разработки планов. В современном планировании производства широко распространены разные методы (рис. 5).

Метод экономического анализа. Как правило, применяется на исходной стадии планирования. Используется при проверке выполнения плановых заданий, выявлении резервов и определении путей их использования. У этого метода есть специфические методы изучения: детализация (детальное рассмотрение разных сторон производственно-экономических процессов); группировка (распределение анализируемых явлений по однородным признакам); сравнение (сопоставление изучаемых данных с другими аналитическими показателями); элиминирование (исключение ряда признаков и выделение какого-либо одного признака, являющегося объектом изучения). Метод экономического анализа позволяет выявлять резервы производства и использовать их при планировании.

Балансовый метод является основным методом планирования текущей и перспективной деятельности предприятия. Суть его в увязке потребностей предприятия в ресурсах и наличия ресурсов для достижения эффективного результата.

Балансовые расчеты позволяют установить необходимые пропорции в развитии определенных структурных подразделений. В практике планирования балансы классифицируются по ряду признаков: по виду – материальные, трудовые, стоимостные; по характеру использования – плановые, отчетные; по сфере действия – программные (целевые), отраслевые, территориальные. Материальные балансы обычно оформляют в виде таблицы, состоящей из двух частей: в первой части указываются объем производства и источники поступления определенного продукта, во второй – направления и объемы использования этого продукта. Материальные балансы обычно разрабатываются по приведенной в таблице форме.

Экономико-математические методы – один из важных способов совершенствования планирования. Они позволяют в математической форме выражать количественные взаимосвязи планируемых показателей развития предприятия и его структурных подразделений и находить оптимальные варианты решения поставленных хозяйственных задач.

На основе экономико-математических методов и современных средств вычислительной техники был создан получивший широкое распространение метод оптимизации плановых решений. В этом случае строится экономико-математическая модель, на основе которой определяется возможное число вариантов решения той или иной производственной задачи, и с помощью вычислительной техники определяется самый выгодный.

Аналитический (факторный) метод применяется в планировании себестоимости продукции, роста производительности труда по следующим факторам: повышению технического уровня производства, улучшению организации производства и труда, совершенствованию структуры производства. Суть метода состоит в определении плановых показателей на основе достигнутых с учетом влияния перечисленных выше факторов.

Баланс производства и распределения пиломатериалов, тыс. м3
Баланс производства и распределения пиломатериалов, тыс. м3

Программно-целевой метод планирования применяется для разработки целевых комплексных программ, которые предусматривают решение важнейших технических и социальных проблем. Программы являются составной частью планов предприятия и отдельных территорий. Для них определяются необходимые ресурсы, увязываются сроки выполнения работ. Реализация планов обеспечивает одновременно достижение поставленных целей в программе, которая отличается от плана тем, что срок ее выполнения может превышать пять лет.

Сетевой метод планирования – это одна из форм графического выражения содержания работ и сроков выполнения плановых заданий. Сетевые графики служат не только для планирования работ, но и для их координации руководителями. Сетевое планирование может успешно применяться в разных сферах производственной деятельности (при проведении маркетинговых исследований, проектирования опытно-конструкторских работ, ремонте технологического оборудования, разработке бизнес-плана, управлении инновационной деятельностью и т. п.). Сетевое планирование способствует разработке наиболее рациональных вариантов по сути всех видов планов развития предприятия.

Нормативный метод, система норм и нормативов – это основа планирования на предприятии, поскольку она определяет рациональное использование всех производственных ресурсов. Норма – это максимально допустимый абсолютный расход сырья, материалов, топлива, энергии и других ресурсов на производство единицы продукции. Например, расход пиловочника (м3) на 1 м3 пиломатериалов; потребление электроэнергии (кВт•ч) на производство 1 т целлюлозы; расход топлива (т) на выработку 1 ГДж тепла, запас древесного сырья на складе (объем) и т. д. К нормативам обычно относят величины, характеризующие меру потребления ресурсов. Например, норматив собственных оборотных средств (тыс. руб.), штатный норматив (чел.), коэффициент использования вторичных ресурсов и др. Нормативы служат мерилом эффективности производства, своего рода стандартом развития техники, технологий и организации производства. Особое значение плановые нормы и нормативы приобретают в современных рыночных отношениях. В условиях рынка сокращение расхода ресурсов, трудовых, материальных и других затрат на производство продукции становится необходимым экономическим требованием планирования, организации и управления производством. При прочих равных условиях выигрывает тот производитель, который экономно использует ограниченные ресурсы и добивается их минимального расхода на единицу выпускаемой продукции – это в полной мере относится к предприятиям ЛПК. Однако следует признать, что в лесопромышленном комплексе (впрочем, как и в других отраслях промышленности) слабая и редко обновляемая система норм и нормативов. Руководству предприятий необходимо обратить особое внимание на это обстоятельство. Как показывает зарубежный опыт, планирование и управление производством предполагает необходимость использования всесторонне обоснованной и систематически обновляемой нормативной базы.

Владимир МОСЯГИН,
д-р экон. наук, профессор СПбГЛТУ